中華職工學習網理事會副理事長、安徽江淮汽車集團有限公司JAC大學校長康易成

　　江汽集團公司前身是合肥汽車制造廠，1990年年產汽車不足千輛，凈資產幾乎為零。如今的江汽集團公司已發展成為擁有13個子公司、凈資產達50.2億的綜合性汽車集團，創造了連續15年銷售收入以年均50％的復合增長率的業績，在汽車行業內形成了令人矚目的“江汽現象”。公司秉承“創新發展自主品牌，振興民族汽車工業，成為世界一流的汽車廠商”的使命，立足自主創新，已發展成為國內少數的擁有全系列產品的綜合型汽車廠商。

　　JAC近年的高速增長，受到了業內外的關注，新聞媒體、政府官員以及我們的同行，不斷有人來江淮汽車參觀、考察。幾乎所有的人都會提出一個同樣的問題：江淮汽車持續發展的秘訣到底是什么？江淮汽車集團公司的董事長左延安先生說：“江汽的發展得益于領導團隊一直保持獨立思考的風格，沒有跟風經營，所以孕育了獨特的江汽文化。其中最核心的一條就是長期以來，堅持不懈地抓了員工的教育和培訓，堅持不懈地抓了學習型組織的創建，讓有限的資源發揮了盡可能大的作用。”

　　管理大師彼得·德魯克也說夠這樣一段話，他說：“當前社會不是一場技術革命，也不是一場軟件、速度革命，而是一場觀念和思維方式的革命。” 近十年來，江汽公司致力于學習型組織建設，不斷尋找那些抑制和影響企業發展的因素，自我反思和自我否定，不斷突破成長瓶頸，在學習中實現超越。JAC人深深地認識到，思維變化是不能用推動機器運動的方式實現，只能通過組織學習方式來實現，所以通過培養組織學習能力提升組織不斷變革的能力。

　　十年學習型組織建設的實踐，JAC營造了全員學習、快速反應的發展環境，通過學習孕育觀念，觀念引導變革和創新，在潛移默化中提升了員工素質和企業的競爭能力。

　　一、全員教育培訓——“江汽大廈”的基石

　　在JAC每個員工的心目中都會有這樣一個戰略模型，我們稱之為“江汽大廈”。它有四根“支柱”，技術創新、管理創新、制度創新和營銷創新，“廈頂”是“以學習型組織建設為核心的企業文化”總攬全局，“廈基”是是全員的教育和培訓為基礎的人力資源開發。公司歷來高度重視員工的教育和培訓，根據公司戰略發展需要和不同層次員工的個性化需求構建了橫向分專業、縱向分層次的培訓體系。并于2004年7月一次通過國際機構的ISO10015培訓管理體系認證，成為國內首家正式通過此認證的企業。

　　（一）觀念變行動變
　　我們在98年就提出全新的學習觀念，即首先向一切可以學習的人和事學習，提倡一種學習無處不在，學習無時不有的學習態度，提倡一種開放、接納、包容的心態。有了這樣的心態，我們就能消除人與人之間的防衛心理，促進和諧人際關系的產生。第二，學習是大福利，是對員工的最高獎勵。我們為每一位員工提供平等的學習機會，對一些重要的培訓機會（如境外培訓和研究生培養）都會采取“競培”的方式。第三，學習是一項回報頗豐的投資。培訓是企業練“內功”的過程，事實證明，通過全員培訓培育的高素質的人才隊伍是JAC快速發展的基礎。第四，學習的內涵是改善人與人之間的關系質量。對關系質量的理解我們有一個公式，溝通質量決定思考質量，思考質量決定行動質量，行動質量決定結果質量。溝通質量的好壞將直接影響到企業績效。所以我們創建學習型組織從搭建溝通平臺入手，在企業內部建立基于反思、反饋、共享的全向的溝通體系。

　　（二）構建系統的學習平臺
　　在江汽有兩條生產線，一條是產品生產線，另一條是員工教育生產線。每一個JAC人都知道，只有建設好員工教育生產線，才能使產品生產線更好、更高速地發展。為提升員工素質和形成職業化素養，公司設立了JAC大學，建立了碩士研究生工作站、博士后研究工作站，建立了比較完善的教育生產線。
　　我們從1998年就開創了“40＋4”的全員培訓模式。每個星期六上午全公司八千多員工都分散在公司各個培訓場所集中學習，至今已堅持了八年多，無論生產多繁忙都從間斷。JAC大學根據員工的需求設置培訓內容和培訓方式并系統地組織每一次的“40＋4”。“40＋4”讓員工干什么學什么，學什么精什么，培訓內容和形式力求貼近員工個性化需求、生產實際和崗位需求。培訓內容涉及公共課、專業課和實踐課（崗位練兵）三個主要方面。目前40＋4已成為全體員工分享知識、傳播文化的學習平臺。
　　同時創新了中干脫產輪訓、C-MBA班、高層研修班等學習方式，還開設了基層管理人員、現場工程師、培訓師、班組長以及各種專業技能的培訓模塊。
　　為激發員工立足崗位成才，讓每位員工都有學習和成長的機會，公司分別建立了技術、管理、生產三條成長路徑，成長路徑的每個職級對應不同的薪酬。公司為每個職級的晉升設立了成長路徑的系列培訓課程，JAC大學在業余時間組織成長路徑課程培訓，員工可根據個人成長需要自主選擇學習科目，僅2006年就有一萬多人次參加成長路徑考試。員工成長路徑為員工自主學習提供深層次動力。
　　為了讓學習的形式和內容更符合員工的個性化需要，公司于2005年建立了基于信息化基礎的e-learning在線學習系統（網絡學院），完善了課件庫、試題庫和師資庫，實現在線學習、在線交流、在線考試等功能。

　　（三）學習激發創新的能力
　　學習只是手段，而通過學習推進創新，增強企業競爭力才是目的。公司堅持把學習的成效體現在知識的運用上，體現在對創新的產品和先進的方法、體系、流程以及資源的整合上，體現在激發全體員工的創新熱情上，從而提升企業洞察危機、化解危機、預應危機的能力。
　　公司的工作改善提案制度和QC活動機制成為基層員工參與企業的管理和創新的有效渠道。JAC提倡：本職工作=日常工作+改善。每天進步一點點，每年就能前進一大步。每季有一次工作改善成果共享會，每年有一次“改善大王”的評選活動，還建立了一個“小點子、大創意”群眾改善的賽制，使人人改善、持續改善活動深入人心。為了進一步營造鼓勵創新的氛圍，企管部通過召開每月一次的改善例會、每季度一次的工作改善發布會，并組織優秀改善提案巡展。2006年公司提案實施數為人均4條。2006年我們全員改善是24941條，經濟效益11184.4萬元，團隊改善864項，經濟效益7100余萬元，專項改善5項，經濟效益1063萬元。
　　公司還鼓勵員工在40＋4時間進行QC活動、改善、學習實驗室、質量案例反思會、員工懇談會、跨部門研討等活動。這是讓培訓由傳統的教育向創造環境讓員工在實踐中提升能力的方向轉變，從注重理念學習向實踐創新轉變。
　　JAC的QC小組不僅是群眾性質量管理活動的有效組織形式，而且已成為學習型小團隊的載體。從QC小組這樣的學習團隊的細胞開始，把企業系統的各個元素（員工）組織到一起，使之成為學習和創新的主體，通過學習和創新解決生產經營中的具體問題，而不是就學習而談學習。

　　二、學習實驗室——打造競爭優勢的利器

　　盡管個人學習是團隊學習的基礎，但團隊學習不是個人學習的簡單組合。學習和應變的單位不再是個人而是團隊。自2002年始，公司積極把學習型組織的方法、工具運用到工作團隊中，圍繞牽涉到多個部門的難以解決的系統問題組建了“學習實驗室”，研討和解決生產、現場、質量、管理、營銷中存在的各種問題，推動企業不斷創新和發展。

　　例如先后建立了“汽研所打造和諧團隊學習實驗室”、“車架廠降噪學習實驗室”、 “底盤學習實驗室” 、“車架孔位學習實驗室”、“提升研發產品的市場成功率學習實驗室”、“聚焦質量學習實驗室”、“造精品瑞風學習實驗室”、“提升重卡交貨期學習實驗室”等公司級學習實驗室。公司專門組織“企業教練”培訓，教練們定期和學習實驗室成員共同研討，啟發大家運用學習型組織的方法如系統基模、團隊學習工具提升溝通質量和解決問題的能力。

　　學習型組織理論的核心是系統思考。彼得·圣吉說任何一個企業都會有一個復雜的故事，而這個復雜故事的背后都會有一個簡單的架構，它叫做系統基模，它能幫助我們找到根本解。系統思考是一種非常自然的修煉。但是在實際工作中很多人在這個方面沒有得到進一步培育，正如如果我們從來不去玩一種樂器，我們的音樂才能就得不到發揮。如果我們培育了系統思考這種能力，就不會遇到那么多的困難。我們運用系統基模的工具幫助很多團隊找到了根本解，解決了生產經營中的具體問題。

　　案例一：集團子公司江淮客車的“交貨期問題”。
　　一段時間，隨著訂單不斷地增加，公司營業收入的增加，隨之生產規模的增加，生產規模的增加又促進了訂單的增加。它們之間互相促進，不斷增長，進入增長的環路。但是過了一段時間的增長以后，他們發現欠貨數量越來越多，交貨期越來越長，顧客產生了抱怨，導致訂單數量不斷地減少。問題點在哪里？交貨期。于是學習實驗室組織全體員工大討論，我們為什么不能按時交貨？大家提了很多想法，最后經過分析發現，問題集中在兩點上。第一，生產計劃變動頻繁，做客車不同的型號有不同的模具不同的工裝，如果頻繁變動，就會增加很多上下模具的輔助生產的時間，降低了生產效率。第二，該企業是JAC兼并重組過來的，招收了很多新工人技術不熟練，質量意識差，所以有很多的質量問題需要返工，又降低了生產效率。
　　按照常規的思維，產能達不到要求就要求增加設備和人員。但從長遠看，增加設備和人員會帶來副作用，因為增加人員和設備會增加企業的成本，因此這只是癥狀解。但是經過“系統基模”分析后，我們建議兩點：第一，加強計劃管理。盡可能保證周計劃不變。第二，加強員工技能培訓。經過一段時間運行，大大地緩解了他們不能按時交貨的問題。

　　第二個案例：車架廠提升產能學習實驗室。2006年年初車架廠單班生產重卡車架6臺，而且每天要加班到晚上8點鐘。主管提出由于滿足不了市場的需要，我們能不能把單班產能提升到20臺呢？這個想法遭到所有的員工的反對，認為是不可能的事。因為韓國現代公司單班的產能就只有20臺。于是我們鼓勵他們建立學習實驗室，敢于向世界上優強企業挑戰，確定了“重卡鉚接線車架單班生產20臺”的目標。他們圍繞這個目標形成了5個LT （learning team）。五個團隊分別負責“整改現有產品的品質”、“聯合研發部門解決縱梁產品圖紙孔位改動頻繁的問題”、“負責解決外購件缺件頻繁問題”、“負責改善現場物流狀況”、“改善現場設備及人員配備”子項目。經過一年的努力，去年年底他們終于達成了這個目標，他們真的是非常的興奮。其中一個學習實驗室的成員感慨到：從過去單點的改善，到用系統思考的思想來分析和解決問題，是我們這個學習實驗室目標達成的根本原因。只要我們充分的相信員工，他們一定能夠做出讓你吃驚的業績。

　　經過近四年多的探索，基層學習型團隊建設、各個跨部門的學習實驗室的團隊學習活動在江汽公司已經蔚然成風，他們逐漸發展為集學習、工作、改善、創新于一體的學習型團隊，也實現了創建工作和企業經營活動緊密結合。

　　在實踐中我們越來越清晰地認識到：學習實驗室是讓學習型組織落地的一個重要載體，是打破原有心智模式的演練場。因為我們的學習實驗室不僅僅是針對我們的事件，而是針對更深層次的目標。不僅僅為了一種行為的轉變，更重要的是一種思維的轉變。我們不僅僅是針對組織所在的系統，而是考慮了更大的系統。學習實驗室正逐漸成為我們企業管理活動和管理工具的集成器，成為我們企業打造比較優勢的利器。

　　三、體會

　　如今JAC人深深地認識到：學習已成為JAC生生不息的活水之源，學習改變了員工的觀念和思維方式，學習提升了員工的整體素質和職能管理素質，學習激發了員工的創新熱情和變革能力，學習培育了團隊和組織的創新能力。江汽集團公司的學習型組織建設，以文化先導的方式，把新理念轉化為運行的機制，再變成指導員工行為的準則，達成“上下同欲”的境界，走出了一條國企改革的漸進式變革的道路。

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