學(xué)習(xí)型組織打造企業(yè)核心競爭力

建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的主旋律

    張聲雄：學(xué)習(xí)型組織的建立，是企業(yè)一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關(guān)鍵也就在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等.在美國排名前25位的企業(yè)中，80%已經(jīng)按照"學(xué)習(xí)型組織"管理理論進行了企業(yè)再造；在世界排名前100位的企業(yè)中，已有40家 (包括福特、微軟等)公司進入了建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業(yè)集團，也開始注重學(xué)習(xí)型企業(yè)管理模式，不斷地培養(yǎng)和積累企業(yè)的核心能力。因此，建立學(xué)習(xí)型組織已成為企業(yè)發(fā)展的主旋律，對于21世紀的企業(yè)來說勢在必行，從圖表中，我們可以輕而易舉地找到答案。美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特早在1983年就大膽預(yù)言："我們已經(jīng)進入了一個以創(chuàng)造和分配信息為基礎(chǔ)的經(jīng)濟社會。"隨著科學(xué)技術(shù)(尤其是計算機、通訊等信息技術(shù))的迅猛發(fā)展、因特網(wǎng)的橫空出世和飛速壯大，信息社會已經(jīng)在我們眼前，越來越多的企業(yè)意識到：組織學(xué)習(xí)對于現(xiàn)代企業(yè)至關(guān)重要。它不僅是企業(yè)的一項重要職能，更是為全面提升企業(yè)競爭力提供了先決條件，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，對于企業(yè)的成敗興衰具有舉足輕重的影響。

    糾正對學(xué)習(xí)型組織的曲解
 
    張聲雄：學(xué)習(xí)型組織理論對企業(yè)的變革有著越來越大的影響，尤其是它在全球頂級企業(yè)的運用取得了驚人的成效，更讓學(xué)習(xí)型組織理論備受關(guān)愛。在我們中國，越來越多的聲音圍繞著這個話題，企業(yè)家、政治家們爭相提出要在幾年之內(nèi)建設(shè)我們自己的學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型機關(guān)、學(xué)習(xí)型城市乃至學(xué)習(xí)型國家，這當然是可喜的，但我們的熱情必須用在正確的方向上，很多人理解的學(xué)習(xí)型組織離真正所包含的含義，還有相當大的距離。
 
    最為普遍的一個曲解就是把學(xué)習(xí)型組織建設(shè)理解為強調(diào)人們要學(xué)習(xí)更多的知識，主要是理論知識和書本知識。認為知識經(jīng)濟時代，知識越來越多地成為人們工作的工具，因此學(xué)習(xí)知識變得越來越重要，認為強調(diào)組織內(nèi)人人都要學(xué)習(xí)知識就是學(xué)習(xí)型組織的真正含義。按照這種直接而片面的理解，很多人感到似是而非的是，學(xué)校不就已經(jīng)是學(xué)習(xí)型組織了嗎？
 
    發(fā)生在現(xiàn)實中的種種曲解，有的是因為理解的片面所致，有的是接受知識的不完整所致，有的是想當然所致，有的是多年來人們批評的官僚主義和形式主義所致，如有的地方提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的思路是培養(yǎng)思考型干部、知識型員工等，就有生搬硬湊之嫌了。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)恰恰要克服的就是形式主義表面文章、一知半解不求真實、局限思考舍本逐末、保守封閉集體智障等。

    解析中外成功典范

    張聲雄：對學(xué)習(xí)型組織有了正確的認識，我們還得明白，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織不是一時頭腦發(fā)熱的事，它需要企業(yè)長期推進的系統(tǒng)工程，應(yīng)該分階段(通常每段為2-3年)制定自己的戰(zhàn)略目標，并在內(nèi)部自檢的基礎(chǔ)上結(jié)合外力，在深入企業(yè)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行定性定量的客觀科學(xué)的評估。

    我們可以以世界IT業(yè)巨頭微軟為例，看看它們的學(xué)習(xí)型組織是如何建立的。

    微軟提出的學(xué)習(xí)理念是：學(xué)習(xí)是自我批評的學(xué)習(xí)，信息反饋的學(xué)習(xí)，交流共享的學(xué)習(xí)。為此，微軟提出了四個原則：

    首先，從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。

    為此開展了五大活動，分別是：事后分析活動；過程審計活動；休假會活動；小組間資源共享活動；"自食其果"活動。目的是要求自己的員工首先使用自己開發(fā)的產(chǎn)品，通過這些活動來進行自我反思、自我批評，從而得以學(xué)習(xí)。

    其次，數(shù)量化的信息反饋學(xué)習(xí)。

    微軟把產(chǎn)品的質(zhì)量問題分為四個不同程度的要求：整個產(chǎn)品不能使用；一種特性不能運行，并無替代方案；一個產(chǎn)品不能應(yīng)用，但是可以替代；表面的、微小的問題。微軟規(guī)定要把產(chǎn)品的質(zhì)量信息公布于眾，使公司有關(guān)部門的員工從中知道問題的嚴重性，經(jīng)過反思，找出問題的關(guān)鍵所在。

    第三，以信息為依據(jù)進行學(xué)習(xí)。

    微軟為什么能如此成功?就是因為它想盡辦法整合一切學(xué)習(xí)資源。

    微軟通過"內(nèi)部獲得信息"和"外部獲得信息"兩種方式，每天獲得6000個用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵用戶提意見和咨詢，產(chǎn)品售出90天內(nèi)，電話費由微軟付款。因此，它每天承受的長途電話費相當可觀。之所以這樣做，就是為了發(fā)揮用戶信息這個重要的學(xué)習(xí)資源。

    微軟每年要花50萬美元進行用戶滿意度調(diào)查，分別對用戶對微軟產(chǎn)品的滿意度、微軟公司的滿意度、售后服務(wù)的滿意度三大方面進行調(diào)查。再從中選出對三大方面都滿意的用戶作為"忠誠客戶"，讓他們保證以后都買微軟的產(chǎn)品，向別人推薦微軟的產(chǎn)品。

    第四，促進各產(chǎn)品開發(fā)組之間的聯(lián)系，通過交流共享學(xué)習(xí)成果。

    微軟的重要理念是通過交流學(xué)習(xí)實現(xiàn)資源共享。為了交流共享，微軟采取了成立共同操作、溝通系統(tǒng)、相互交流三大措施。要求員工工作時間到各產(chǎn)品開發(fā)組之間多走一走，看一看，隨時隨地溝通、交流，相互學(xué)習(xí)。

    由此不難看出，微軟的成功絕不是偶然的，而是實至名歸的。

    我們國內(nèi)的企業(yè)也不乏成功的例子，如上海匯眾汽車制造有限公司是從創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組開始，然后推廣到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型科室，最后建成學(xué)習(xí)型企業(yè)。它們開展了"三自活動"，即：自我發(fā)現(xiàn)、自我學(xué)習(xí)、自我解決問題。

    走好關(guān)鍵的第一步

    張聲雄：所謂"萬事開頭難"，我們首先要了解究竟什么才是學(xué)習(xí)型組織。對這個問題的回答，今天不論在中國還是在全球尚無統(tǒng)一的認識。比較認同的意見都是指：通過有效的激勵，培育全體員工堅持終身學(xué)習(xí)，長盛不衰的學(xué)習(xí)毅力使他們能持續(xù)提高政治素質(zhì)、道德水平、知識程度和技能等級，并在此基礎(chǔ)上加強組織學(xué)習(xí)，產(chǎn)生乘積的迭加效應(yīng)，即將分散在每個員工頭腦中的知識、信息和經(jīng)驗整合成巨大的知識力量推動企業(yè)的成功與發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織能最大限度地開發(fā)人的潛能，使人力資本增值，創(chuàng)新永遠與發(fā)展相伴，使企業(yè)充滿生機和活力，不斷從輝煌走向新的輝煌。

    有了正確的認識，那么我們就可以按部就班地開展學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)了。

    步驟一：這一步尤為重要，企業(yè)必須予以高度重視

    企業(yè)有沒有做到鼓舞員工彼此分享學(xué)習(xí)成果？有沒有解決實際問題的計劃？是要我學(xué)習(xí)還是我要學(xué)習(xí)？員工頭腦中有無組織愿景？能否主動適應(yīng)愿景需要？有沒有組織鼓勵員工，并為員工提供資源和條件促使員工實現(xiàn)自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)？

    步驟二：增進組織學(xué)習(xí)積極性

    不能用高壓與逼迫的方式組織學(xué)習(xí)，而應(yīng)該以關(guān)心和諧的態(tài)度去動員員工學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)組織具有開放性與協(xié)調(diào)性。

    步驟三：使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展

    保持共識，建立完善的學(xué)習(xí)體制，有良好的制度，使員工都產(chǎn)生有影響力的行動；通過教育使員工獲得成功，而非幫他們做事；提高員工解決問題的能力，把解決問題納入生活方式。

    步驟四：獎勵冒險

    每次危機都是學(xué)習(xí)的機會，它可使組織獲得更多的成功。

    步驟五：使員工成為學(xué)習(xí)資源

    員工彼此之間就是相互學(xué)習(xí)的最大資源，倘若能善于運用，往往可以大大提升組織效能。

    步驟六：把學(xué)習(xí)引人工作

    成功的學(xué)習(xí)具有三大特點：學(xué)習(xí)與工作結(jié)合；學(xué)習(xí)過程為啟發(fā)過程；學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

    步驟七：通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展愿景，并成為員工共同努力的方向與目標。而組織的愿景是由員工群策群力鑄成。

    步驟八：將組織愿景融入生活

    學(xué)習(xí)型組織必須強調(diào)其遠景轉(zhuǎn)化為行動的原則，這就需要使之融入整個生活。

    步驟九：系統(tǒng)思考

    學(xué)習(xí)組織要通過回顧、目標、規(guī)則、繼續(xù)進步、反饋、落實到行動這六個方面的系統(tǒng)努力來實現(xiàn)。

    步驟十：明示未來努力的方向

    想讓所有的步驟得以徹底實行，企業(yè)的高層必須有一顆堅定的心，勇于帶領(lǐng)自己的團隊面對一切挑戰(zhàn)帶來的機會，不斷確定未來的發(fā)展方向。

    學(xué)習(xí)型組織帶來的良性氛圍

    張聲雄：學(xué)習(xí)型組織會為企業(yè)鋪平一條良性的發(fā)展道路。從企業(yè)內(nèi)部來看，組織成員擁有一個共同的愿景，這來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

    "自主管理"是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在"自主管理"的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，隊而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。

    充分發(fā)揮每一位員工的積極性。創(chuàng)造性和潛能，將是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本前提。長期以來，西方管理在很大程度上忽視了廣大員工的積極性。

    在很多公司中，由于員工不了解公司的情況和自己的工作任務(wù)，因此他們的工作就成了單純的應(yīng)付。為了充分調(diào)動每個人的積極性，很多管理者和管理學(xué)家費盡心機，但要充分發(fā)揮員工的全部潛能，就必須借助組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的真諦在于使組織成員在組織中"逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義"。只有在學(xué)習(xí)型組織中，員工和組織才會真正共同發(fā)展，共同進步。

    從企業(yè)外部環(huán)境看，組織學(xué)習(xí)對企業(yè)的生存與發(fā)展也具有舉足輕重的作用。首先，為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優(yōu)勢，公司必須具備越來越強的能力。這就必須使公司各部門的人緊密協(xié)調(diào)，配合無間，為了一個共同的目標而努力，這一切正是學(xué)習(xí)型組織追求的目標。其次，學(xué)習(xí)型組織對環(huán)境的變化反應(yīng)更快，這是因為人們知道如何預(yù)料即將來臨的變化，也知道如何創(chuàng)造他們想要的變化，變化與學(xué)習(xí)并不嚴格地等同，但它們密不可分。當今時代，技術(shù)進步日新月異，大量涌現(xiàn)的新技術(shù)將在未來極大地改變我們的生活，，只有學(xué)習(xí)型組織才能更好地生存，順應(yīng)時代變遷，而且學(xué)習(xí)型組織將會創(chuàng)造新世界，并不是簡單地對其作出反應(yīng)。