實施企業(yè)信息化 CIO要學(xué)習(xí)兵法

　　兵法上說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”意思是戰(zhàn)爭是國家的大事，它關(guān)系到百姓的生死、國家的存亡，不能不認(rèn)真地考察和研究。企業(yè)信息化雖然談不上國之大事，卻是一個企業(yè)的大事，會對一個企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。實施信息系統(tǒng)，表面上看是技術(shù)問題，也有人說是管理問題，但從根本上來說還是人的問題——人與人之間的關(guān)系問題，這就如同行兵打仗。企業(yè)信息化的過程或步驟顯得非常重要，也就是人們常說的“整體規(guī)劃、分步實施”，而在微觀上，企業(yè)信息系統(tǒng)實施中的過程控制也非常重要，還包括工作技巧，也就是兵法上說的：一是政治，二是天時，三是地勢，四是將領(lǐng)，五是制度，凡屬這五個方面的情況，將領(lǐng)都不能不知，充分了解這些情況的才能取勝，否則就會作戰(zhàn)失敗。

　　比如燕京啤酒在實施銷售系統(tǒng)的過程中，我們選擇了三步走的方式：

　　第一步是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)實現(xiàn)階段，降低工人的工作強(qiáng)度。主要通過銷售基本功能模塊的使用，解決開票、庫存、提貨、退包裝過程中的勞動強(qiáng)度和工作效率問題，通過這些模塊的使用，操作人員的工作效率、服務(wù)質(zhì)量得到了極大的提高，同時減輕了操作人員的勞動強(qiáng)度，業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系也得到了改善。由于業(yè)務(wù)人員在計算機(jī)系統(tǒng)的使用過程中感覺到了系統(tǒng)給他們帶來的好處，業(yè)務(wù)人員已經(jīng)完全改變了最初對系統(tǒng)的抵觸情緒，成為計算機(jī)管理系統(tǒng)的支持者。

　　第二步是業(yè)務(wù)約束階段，這個階段實現(xiàn)對操作人員權(quán)限的進(jìn)一步約束，減弱操作員的實際權(quán)限。在手工操作階段，相應(yīng)的管理制度往往得不到充分的落實，在執(zhí)行過程中存在相當(dāng)大的隨意性，使違反相關(guān)規(guī)定的行為不時出現(xiàn);又由于業(yè)務(wù)量巨大，使這些行為不能被發(fā)現(xiàn)和及時得到制止，違反制度成了習(xí)慣，更有可能被誤認(rèn)為是自己的業(yè)務(wù)權(quán)限。要改變這種狀況，不僅是對業(yè)務(wù)人員行為的約束，更是觀念的改變。通過銷售系統(tǒng)第二階段的實施，從根本上杜絕操作過程中的不規(guī)范行為。由于業(yè)務(wù)人員從第一階段實施中得到了實惠，操作人員和基層管理者對這些權(quán)利的變更，沒有表現(xiàn)出任何的不愉快，甚至有些不知不覺。

　　第三步是業(yè)務(wù)流程的變革。人們總是在尋求變革，但當(dāng)真正的變革落到自己頭上時卻總會表現(xiàn)出反抗的姿態(tài)。信息系統(tǒng)的實施，最終要帶來業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力的再分配、資源擁有量的變化，這時往往會涉及到高一級的管理者的切身利益，這也是大多數(shù)業(yè)務(wù)流程重組流產(chǎn)的原因，信息系統(tǒng)也就因此不能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　在燕京，系統(tǒng)正常運行帶來的成果大家都是有目共睹的，信息系統(tǒng)得到了公司各級相關(guān)部門的充分認(rèn)可，具備了進(jìn)行下一步業(yè)務(wù)流程改變的條件，適時調(diào)整信息系統(tǒng)模塊及功能設(shè)置，把銷售產(chǎn)品的價格管理、區(qū)域管理、回款管理、獎勵政策等敏感問題納入管理范圍，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的梳理，最終實現(xiàn)了項目的目標(biāo)。

　　CIO只有正確地處理好了系統(tǒng)實施過程中信息管理部門與業(yè)務(wù)部門各級人員之間的關(guān)系，正確把握了不同階段相關(guān)人員的心理狀態(tài)，再加上相應(yīng)的技術(shù)手段的應(yīng)用，才能使系統(tǒng)順利實施。試想，如果在信息系統(tǒng)上線時一步到位，直接提出對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理的目標(biāo)，會被認(rèn)為是對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的侵犯，會受到來自業(yè)務(wù)部門上上下下各級人員的阻力，系統(tǒng)成功實施的難度會加大，甚至失敗。

　　文武之道，一張一弛

　　信息化過程中的阻力是來自多方面、多層次的。對不同層次、不同方面的矛盾和阻力要采取不同的方法進(jìn)行化解。

　　還是以燕京啤酒的銷售系統(tǒng)為例，本來系統(tǒng)的操作人員全部是原來的業(yè)務(wù)員，絕大多數(shù)沒有接觸過計算機(jī)，而且有許多年齡偏大，文化程度也都不是很高，都認(rèn)為計算機(jī)的使用，會使他們的工作崗位發(fā)生變化，大多數(shù)人存在抵觸情緒，而這一部分人是將來系統(tǒng)的最終用戶，他們的接受程度，往往決定著系統(tǒng)使用的成果。

　　其實，對我們來說，這是一個從玩游戲開始的信息化的故事。為了引起業(yè)務(wù)人員的重視，系統(tǒng)上線前培訓(xùn)的第一課是銷售經(jīng)理的“動員”，動員很簡單，最終歸納起來是五個字：“學(xué)不會下崗�！痹谶@個強(qiáng)有力的動員令的作用下，人們的抵觸情緒似乎沒有了，但隨之而來的是信心的缺乏。但隨后的一節(jié)課過后，人們緊繃的臉都舒展開了，這一節(jié)課是教大家如何在計算機(jī)上玩紙牌。經(jīng)過一天的“培訓(xùn)”，從來沒有碰過計算機(jī)的手也能生硬地使用鼠標(biāo)了。樹立起信心以后的培訓(xùn)相當(dāng)順利，主要是一些計算機(jī)上基本操作知識的培訓(xùn)，最后的考試項目是在計算機(jī)上錄入一篇100個漢字的文章，當(dāng)所有的人都順利通過了“考試”，大家會覺得“ERP很簡單、計算機(jī)很簡單”。知道自己不會“下崗”時，業(yè)務(wù)員對信息系統(tǒng)的使用幾乎成了一種期待和一種炫耀，因為他們是第一批使用計算機(jī)的員工。隨后的業(yè)務(wù)培訓(xùn)在崗位上進(jìn)行，由于所有使用人員對業(yè)務(wù)流程非常熟悉，又對自己的能力充滿了信心，幾乎沒有太大的阻力，公司的第一個信息系統(tǒng)就順利上線了。

　　文武之道，一張一弛。在我們的整個培訓(xùn)過程中，這一文一武都是不可缺少的�！按騻�巴掌給個甜棗兒”是人們對文武之道最精辟的理解。試想，在培訓(xùn)的開始階段，如果沒有“學(xué)不會下崗”這一“巴掌”，業(yè)務(wù)人員就不會對培訓(xùn)有足夠的重視，而面對從未接觸過計算機(jī)、文化水平不高、年齡偏大的業(yè)務(wù)人員，要求他們掌握計算機(jī)操作技術(shù)，只是一味地采取高壓政策，喪失信心后就會產(chǎn)生逆反心理。這時就要適當(dāng)?shù)亟档蛯�技術(shù)掌握程度的要求，適時拋出“甜棗兒”，對系統(tǒng)應(yīng)用后的效果和帶來的好處加以灌輸，同時設(shè)定一個可以看到、經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。

　　順勢而行，把握良機(jī)

　　不同的發(fā)展階段，信息化的需求在不斷地變化。一般而言，財務(wù)管理系統(tǒng)—銷售管理系統(tǒng)—采購庫存管理系統(tǒng)—生產(chǎn)管理系統(tǒng)—商業(yè)智能系統(tǒng)，是企業(yè)系統(tǒng)的實施路線，這個順序正是企業(yè)發(fā)展的不同時期的關(guān)注點。凡事要成功，就要順應(yīng)天時地利，信息化的過程中同樣要考慮系統(tǒng)實施的條件，不可盲目貪大求全、急功近利，而當(dāng)條件具備時也不要坐失良機(jī)。

　　比如燕京在實施ERP系統(tǒng)時，惟獨沒有實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)，也是由于當(dāng)時條件的成熟。當(dāng)時就行業(yè)來講，實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)還存在許多不能解決的技術(shù)問題和管理問題。兩年后當(dāng)其他所有的模塊都順利實施后，外部技術(shù)條件已經(jīng)具備，企業(yè)內(nèi)部管理也提出了“精細(xì)化”的管理需求。“切實改善業(yè)務(wù)流程、實行實時監(jiān)控、加強(qiáng)質(zhì)量控制、加強(qiáng)過程管理、加強(qiáng)成本管理、增強(qiáng)計劃調(diào)度協(xié)調(diào)指揮能力”成為燕京的下一階段的管理目標(biāo)，更有其他應(yīng)用系統(tǒng)對生產(chǎn)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)上的需求，生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施就成了必然，利用這個契機(jī)，建成了啤酒行業(yè)內(nèi)第一個MES系統(tǒng)。

　　再比如燕京信息部門成立后的第一項任務(wù)就是對一個MIS系統(tǒng)進(jìn)行可行性研究。經(jīng)過半年的調(diào)研，燕京信息中心寫出了一份20頁的報告，最終的結(jié)論是：“現(xiàn)在不適合實施�！碑�(dāng)年很多企業(yè)在實施這個項目時都失敗了，即使系統(tǒng)運行正常，也大多數(shù)成了“雞肋”�，F(xiàn)在看來燕京當(dāng)時的決定是正確的，因為從外部環(huán)境、內(nèi)部應(yīng)用水平、管理水平、系統(tǒng)的成熟度、對系統(tǒng)的理解等多方面都不具備成功實施的把握。

　　在自己做信息化的職業(yè)生涯中能實施一個大的項目，對許多CIO來說是個夢想，如果不能正確地對當(dāng)時的情況進(jìn)行把握，僅憑盲目的熱情、一把手的支持去實施這個系統(tǒng)，結(jié)果肯定是失敗的。這個失敗不僅是一個項目的失敗，也可能使公司決策層、甚至CIO自己對企業(yè)信息化的信心產(chǎn)生動搖。所以，CIO在實施企業(yè)信息化的過程中應(yīng)該做到把握時機(jī)，有所為有所不為。