龍湖集團CHO房晟陶：人才鏈比資金鏈更重要

　　管7月21號，西南地區著名房地產企業龍湖集團在北京的第一個項目——龍湖•滟瀾山項目正式開放。

　　龍湖集團從重慶起步，歷經了12年穩健發展，目前已經進入了成都和北京市場。2005到2006年，其銷售額約占重慶樓市的10%，相當于重慶樓市排行二、三名的銷售之和。龍湖在成都的三千里項目首推872套房源，當天售罄，銷售金額超過4億元，創造了當時成都樓市的三項紀錄。

　　作為京城房地產行業的“外來戶”，這家以員工的工作效率和人均產值聞名于業界的企業，在全國重點區域逐步實施其既定的發展戰略的同時，是如何解決快速發展期公司通常遇到的人力資源方面問題呢？在訪談中，龍湖集團首席人力資源官房晟陶揭示了龍湖的“用人之道”。

　　問：龍湖這幾年發展非常快，據聞，近期將會進入一些新的城市。眾所周知，一家高速發展的企業多會遇到人力資源的問題，那么，龍湖公司在人力、組織和文化方面能支持公司的高速發展嗎？

　　房晟陶(以下簡稱房)：龍湖集團12年的發展成果證明，我們的人力資源體系是可以支持企業的高速發展和戰略實施的。規劃和管控發展速度對一個房地產企業尤關鍵的。我們把企業內部的很多系統看作線性體系，人才鏈比資金鏈具有更大的風險。不勝任的人員使得企業不能按既定計劃實現營運現金流，直接導致資金鏈斷裂。很多時候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。人才鏈斷裂的標志是公司的關鍵崗位人員配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。這些現象在初期不會對企業的發展造成致命的影響，但在一兩年后就會積重難返。當問題在兩三年后發作的時候，輕則會導致企業發展停滯3到5年，重則一蹶不振，退出競爭舞臺。因此，我們認為，一個房地產企業的人力資源是基礎。沒有一個好的基礎，任何一家房地產企業都不能長期的存活，更不要說發展壯大了。

　　問：龍湖在迅速發展的過程中，人力資源部門采取了怎樣的策略來解決人才鏈的問題？

　　房：凡事預則立，不預則廢。龍湖集團在保持穩健經營的同時，至少在三年前就開始謀劃全國化發展了，我們內部稱為“有組織的擴張”；與其相對應的是此前三年在成都、北京的“試驗性擴張”。在成都和北京兩塊試驗田里，我們總結了大量的經驗。

　　這些經驗以及在此過程中我們建立的組織能力是我們下一步快速發展的最重要保障。我們的經驗是要把控三個關鍵點：一、人員標準的準確定義；二、吸納外部有經驗人員的體系和能力的建立；三、內部人員培養體系和能力的建立。后兩項相對更容易理解但實際上第一項是更重要的。

　　問：龍湖的“人員標準”有哪些具體的指標？

　　房：“志存高遠，堅韌踏實”，龍湖集團企業精神的外延就蘊藏了這個答案。我們把它形容為“有企業家精神的職業經理人＋操心員工”。

　　問：那么，什么是“操心員工”呢？

　　房：“操心員工”是龍湖在第一個十年取得優秀業績的根本原因之一。“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區別在于，他們更善于用“心”工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。換另一個說法，在龍湖，光憑頭腦聰明是不能成功的。

　　問：“職業經理人”是現行企業結構中重要組成部分，大家常說“企業家是天生的，做經理人就做不了企業家。”在龍湖集團，是怎樣定義 “有企業家精神的經理人”？

　　房：“有企業家精神的職業經理人”與一般意義上的職業經理人有很多區別，最根本的一點是：職業經理人是用腦子和手工作，而“有企業家精神的職業經理人”是用心和用靈魂工作。他們是有信仰的人，有更強的求勝欲望、善于自我否定，對官僚主義有免疫力。他們之間也有共同點，那就是懂專業、很善于協作。

　　“有企業家精神的職業經理人”和“操心員工”又是相互依存的：只有“有企業家精神的職業經理人”才能培育出“操心員工”；也只有“操心員工”才能達到“有企業家精神的職業經理人”的要求。只有能夠獲得“操心員工”的認可和擁護的職業經理人才能夠真正成為“有企業家精神的職業經理人”。

　　問：在這些年的發展當中，龍湖是怎樣建立“吸納外部優秀人才的體系”？

　　房：龍湖認為任何城市都是“人才濟濟”。關鍵是公司是否有精準的眼光以及利于外部人員成活的環境。龍湖花費了大量的精力來創造一個外部有經驗的人員容易融入的內外部環境。我們可以自信地說，我們已經具備了這樣的能力及環境。如果你是個有真才實學的職業經理人，在加入龍湖時，你絕對不會感覺到非績效及能力方面的壓力，更不會感覺到有一群老員工在排斥你。

　　問：您能透露一下，在建立這個吸收優秀人才的體系過程中，龍湖采取了哪些策略？

　　房：吸引和招納外部有經驗的人才是我們長期堅持的策略。表層原因是緣于業務發展快，深層原因是龍湖“地域化聚焦”的策略決定了它的“人才本地化”政策。我們相信只有當地的人員才最了解當地的消費者，人才本地化會使員工對組織有更高的歸屬感。這是龍湖能夠在走出重慶后迅速打開局面的重要原因之一。

　　龍湖人才引進數據分析可以很好地說明這個問題：截至目前，成都、北京公司各有約120人。在這240人里，屬于重慶外派的不超過15人，主要分布在中基層崗位上。在過去兩三年內，龍湖引入了50多名中高層管理人員，總體成功率在70%以上，高層管理人員的成功率更高。我們這里說的成功率是以很高的標準來說的，不合適的人員公司會主動地采取行動。

　　在吸引外部人才時，龍湖非常注重人才來源的多元化。很多公司難以招到外部人才，原因是其內部包容度太低，導致只有某些和某類人才能夠融入和生存。在龍湖，無論你來自很知名的、相對程序化的大公司，還是名不見經傳、相對靈活的小公司；無論你來自房地產同行業，還是跨行業；無論是國企還是外企，無論是龍湖現有房產項目的地域的人，還有龍湖目前尚未開展業務的地域，只要是人才都可以生存。這樣多元化和開放性的特點使龍湖的人才資源相對更充足。

　　問：很多企業在發展過程中都有這樣的體會，從外部直接招聘有經驗的人員是有效途徑但不是長久之計，提高內部造血的能力才是發展的根本。龍湖集團在這方面采取了哪些措施呢？

　　房：保持一個企業高速良性的內部造血能力是保證企業高速持續發展的必備條件。這方面，我們采取了兩項具體措施。一是在三年前開始的仕官生招聘及發展項目。到目前為止，已經有70余名高潛力的青年才俊通過這個項目加入了公司。其中最早加入的一批中的人員已經開始承擔中基層的管理職責。這批人會在以后的幾年內成為我們業務拓展的中堅。二是從今年開始的領導力發展項目。這個項目以中高層人員為主，重點是培養領導力和企業家精神。

　　問：您認為龍湖要保持強大、持久的競爭力、實現公司的長期發展在人力資源管理方面還要做哪些工作？

　　房：個人是在組織的大框架下發揮作用的，整體大框架如果出現問題，即使擁有了具有“企業家精神的職業經理人”和“操心員工”、相對充足外部人才供給，也只能事倍功半。龍湖在這方面已經明確了自己的策略，那就是“大公司、小組織”。我們已經開始著手保持公司的企業家精神，規避大企業病。

　　“大公司”是指，龍湖一定要發展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務穩健性、資本實力、專業規范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產率及員工匯報、國際化程度等方面追求“大”。

　　同時，龍湖的組織規模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權；業務競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產率在當地一定要相對最高)；員工一定要有足夠的決策權力；管理層次一定要少；業務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。

　　問：談到“組織”，就難免會涉及“組織有效性”問題。龍湖集團是如何處理這個問題的？

　　房：在組織有效性方面，一個敏感而關鍵的控制點是集團角色的定位。錯誤或不切實際的定位將成為組織競爭力的瓶頸。在公司變大之后，很多老板企業家會在集權分權之間搖擺，為“一抓就死，一放就亂”的現象苦惱。龍湖在解決集權與分權問題上的關鍵的原則是，讓龍湖的競爭前沿有足夠的權限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質的服務。。具體說，在資金運作、投資決策、人員標準、價值觀、公司品牌上一定是高度集權的，而在運營上一定是充分放權的。

　　龍湖自建立以來就一直高度重視的并且會一直堅持就是保持組織對客戶的關心、關注和感恩。龍湖的使命是為客戶提供優質的產品和服務并影響他們的行為，在此過程中，成為卓越的公司并創造機會。在龍湖過去12年的發展歷史中，做得最好的是對客戶的尊重，連續三次獲得全國用戶滿意度第一名則是龍湖得到的最好、最有價值的回報。 
 
 

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作者：        來源：新浪房產