淺談航空機務(wù)維修人力資源管理

隨著中國國民經(jīng)濟的高速增長，中國民用航空市場迅猛發(fā)展，由此帶動了航空運輸運營規(guī)模的擴大和飛機維修業(yè)務(wù)的發(fā)展。但由于航線布局不斷調(diào)整，機隊規(guī)模擴大、機型種類增加以及第三方維修市場開發(fā)所帶來的維修工作量和維修工作深度的增加，向飛機維修單位的人力資源管理提出了更高的要求。

      國航工程技術(shù)公司成都維修基地（以下簡稱“成都維修基地”），是經(jīng)過兩次重組而成立的一個維修基地。成都維修基地現(xiàn)有員工2600多人，維修能力包括：B737、B757大修，A340、A320系列飛機C檢，近20種機型的航線維護(hù)，1500余項的附件維修和5種蘇制型號發(fā)動機的大修等，是國內(nèi)最大的、非合資的民航機務(wù)維修單位。

      為了適應(yīng)形勢的發(fā)展，成都維修基地一直致力于建立“以人為本”、合理有效的人力資源管理體系，提高人力資源管理水平，以滿足公司持續(xù)健康發(fā)展的需要。本文結(jié)合民航機務(wù)維修的特點和國有企業(yè)的實情，著重介紹成都維修基地在人力資源管理方面的做法，與業(yè)內(nèi)同行共同探索人力資源管理的辦法，以促進(jìn)民航機務(wù)維修單位人力資源管理水平的提高。

　　一、采取的四項措施

    （一）建全人力資源管理體系

    1．建立人力資源管理體系，促進(jìn)人力資源管理水平的整體提升

      成都維修基地自重組以來，維修能力不斷深化、經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，如何既充分利用現(xiàn)有人力，又完善人力配置，挖掘內(nèi)部潛力，滿足生產(chǎn)需要，這個問題切切實實地擺在了面前。基地領(lǐng)導(dǎo)以發(fā)展的眼光，從長遠(yuǎn)出發(fā)，以抓基礎(chǔ)工作為切入點，系統(tǒng)地建立起人力資源管理的體系。他們先后編制并實施了《人力資源管理手冊》、《獎懲細(xì)則》、《培訓(xùn)手冊》、《職務(wù)說明書》、《崗位課程手冊》、《人員動態(tài)手冊》等管理文件，從人力資源規(guī)劃、干部和員工管理、培訓(xùn)與開發(fā)、獎懲制度等方面實行制度化、規(guī)范化的管理。這樣就使得基地充分挖掘了內(nèi)部潛力，加強了有效激勵，提高了勞動生產(chǎn)率，完成了不斷增加的生產(chǎn)任務(wù)，拓寬了維修能力，滿足了航空運輸發(fā)展的要求。

    2．建立人力資源規(guī)劃體系，實現(xiàn)人力資源管理的前瞻性

　　這幾年，國航西南公司發(fā)展前景良好，機隊規(guī)模不斷壯大，運力布局為滿足市場需要不斷調(diào)整，飛機維修工作量也在不斷增加，成都維修基地的人力資源已跟不上公司發(fā)展的需要。在這種情況下，成都維修基地立足于公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過分析整個機隊規(guī)模發(fā)展的趨勢，在現(xiàn)有人力資源狀況的基礎(chǔ)上，建立了一套人力資源規(guī)劃體系，作為成都維修基地人力資源管理的依據(jù)。在這個體系中，不僅有中長期的人力資源規(guī)劃，還有經(jīng)過細(xì)化、調(diào)整的年度規(guī)劃和半年實施計劃。他們根據(jù)規(guī)劃、計劃，具體核算出需要多少人，需要什么樣的人，以及什么時候需要，然后采用以內(nèi)部調(diào)整為主、外部引進(jìn)為輔的方式滿足人員需求。在這個基礎(chǔ)上，再對這部分人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或崗前培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后投入到生產(chǎn)工作中，從而實現(xiàn)了成都維修基地人力資源的動態(tài)平衡。從這幾年的實施情況看，在成都維修基地生產(chǎn)任務(wù)量持續(xù)增長和人員總數(shù)呈負(fù)增長的情況下，通過人力資源規(guī)劃體系，基本上解決了這一矛盾，從而為公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    （二）強化對人員的管理

    1．建立干部競爭上崗、擇優(yōu)錄用的機制

　　干部在組織中的作用和貢獻(xiàn)非常重要。為此，成都維修基地通過加強干部隊伍建設(shè)，完善干部考評體系，建立了一支執(zhí)行力強、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重實績的干部隊伍。

　　首先，為了促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，他們在基地重組時就采用競聘上崗的辦法，在“公平、公正、公開”的原則下，制定相關(guān)的配套政策，把競爭上崗工作制度化、規(guī)范化，變“相馬”為“賽馬”。從2001年成都維修基地重組至今，共有52名經(jīng)理級干部和153名項目級干部通過公開競聘上崗。這樣不僅實現(xiàn)了人盡其才，還打破了以往單一的人事調(diào)配制度，有效地激發(fā)了干部的主動性、積極性和創(chuàng)造性。同時，在干部選拔聘用時，他們嚴(yán)格遵循任用提拔條件和考慮生產(chǎn)必需，寧缺勿濫，這幾年來，在經(jīng)理級干部崗位上一直有5-10個崗位空缺，在項目級崗位上有大約15個崗位空缺。

　　其次，完善干部考核制度。通過引入能力開發(fā)與目標(biāo)管理的理念和方法，將日常考核和年度考核相結(jié)合，在日常考核中對管理人員的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)完成情況、勤政效能和維修品質(zhì)監(jiān)控情況等進(jìn)行考評和排序，定期分析干部在每個時期內(nèi)目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)劣，及時糾正偏差，適時掌握干部履職情況，并將考核結(jié)果納入年終考核，對“不稱職”的干部，進(jìn)行降級或降職處理。2001年至今，共有16名項目級以上干部被評定為 “不稱職”而被降級或降職。干部考評制度的不斷完善，一方面實現(xiàn)了干部“適才適用、能上能下”的動態(tài)管理機制，另一方面也給管理者增加了履職壓力，有效促進(jìn)了各級管理者不斷提高自身的管理水平。

    2．開展員工考核，優(yōu)化員工隊伍

　　對于普通員工，成都維修基地編制并實施了《人員管理記錄管理規(guī)定》，依此對員工進(jìn)行考核。主要是對人員的日常表現(xiàn)、工作完成情況、好人好事、違章情況等進(jìn)行記錄，加強人員基礎(chǔ)管理工作，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，為人員的崗位等級升降、干部的提拔、先進(jìn)人物的評選等提供依據(jù)。2004年，根據(jù)人員管理記錄情況，全基地共有215人得到升級，42人因不滿足其崗位要求而被降級，同時，這些人員的績效工資也隨著崗位等級的升降而增減，實現(xiàn)了有效激勵。

    3．建立多通道晉升模式，從職業(yè)生涯上進(jìn)行激勵

　　成都維修基地初步建立了多通道晉升模式。目前共有4大類、7小類的崗位序列，除管理類外，還建立了專業(yè)維修類（包括工程技術(shù)類和技術(shù)工人類），生產(chǎn)管理類（包括生產(chǎn)計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制）以及生產(chǎn)支援類。后6類最高級別的績效工資系數(shù)已經(jīng)與管理類的經(jīng)理級副職基本持平。這樣做，在管理類崗位數(shù)量有限的情況下，能使各類專業(yè)技術(shù)人員有更多的選擇，可以在相應(yīng)的技術(shù)職業(yè)序列上得到升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮技術(shù)特長，更好地為公司做出貢獻(xiàn)。