中國CIO的45歲之惑

　　秦彤放棄了很多單純的IT工作，但他認為這是他突破現(xiàn)有位置，贏得亞太區(qū)IT高級經(jīng)理甚至亞太區(qū)CIO一職，必須要走的路徑。

　　“雖然中國區(qū)CIO看似同亞太區(qū)CIO僅一步之遙，但卻需要做很多其他工作，才能迂回到達那個位置。”5年前離開強生、現(xiàn)任美國杜邦公司亞太信息資訊經(jīng)理的秦彤說。在他看來，總部不太可能貿(mào)然讓一個只懂得在中國如何做事、僅理解中國商業(yè)規(guī)則的人去管理整個亞太區(qū)的業(yè)務(wù)。他覺得，跨國公司的本土CIO需要采用螺旋式上升的途徑:先做一些IT外延的工作以豐富自己的經(jīng)驗;再由IT延伸到企業(yè)的運營及流程管理;最后要爭取跨國家、跨地區(qū)甚至海外工作經(jīng)驗，學(xué)到“老外”的管理、工作方式，學(xué)會與他們溝通和交流，然后才有可能轉(zhuǎn)回來做亞太區(qū)CIO。

　　在這個過程中，很多本土經(jīng)理人經(jīng)常會忽略西方人的做事方式，他們比西方人做事靈活，但缺乏規(guī)范性和流程性，這是難以得到總部充分信任的重要原因。“不注重流程化管理，雖然有時做事速度很快，但可重復(fù)性、穩(wěn)定性、持續(xù)性和資源可利用性卻較差，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，反而會在一定程度上造成反復(fù)和浪費，無法做到可持續(xù)性成長。”根據(jù)在強生公司中國醫(yī)療部5年的CIO經(jīng)歷和在杜邦的6年工作經(jīng)驗，秦彤強調(diào)道。

　　不過，這一玻璃天花板對很多本土經(jīng)理人來說，并不是沒有突破的可能，他們首先需要善于捕捉、學(xué)習(xí)西方人的工作方式和管理特點。比如，為了突破這層天花板，秦彤較早就開始培養(yǎng)自己思考問題、做事的規(guī)范性。他通過學(xué)習(xí)和應(yīng)用六西格瑪，使他像其他亞太IT管理者一樣，按照“項目”來制定每年的IT工作計劃，并通過規(guī)范的項目管理制度控制、分析項目。

　　“除了中西方工作方式的差異外，影響本土經(jīng)理人晉升的另一個原因則是中西方文化理念差異，導(dǎo)致總部對本土經(jīng)理缺乏深層信任。”現(xiàn)任家得寶(HomeDepot)IT總監(jiān)的孟民分析道:“本土CIO在跨國公司縱向發(fā)展的空間有限，有時并非是CIO本人能力或素質(zhì)上有欠缺。”

　　在孟民看來，外國老板是否同本土經(jīng)理人建立了信任的關(guān)系，不在于雙方是否能夠一起談工作，而是能否坐在一起聊新聞、聊愛好、聊生活。文化上的共鳴往往能夠增加彼此的信任度，對工作上的溝通和執(zhí)行力最大化也有著非常積極的幫助。而對于本土經(jīng)理人而言，他們由于沒有在國外長久生活的經(jīng)歷，很難在工作之余，同老外有共同語言。

　　王CIO早在進入新公司前，就明白獲得老板和總部的“信任”很重要，因此為了獲得總部的信任，他在第一次去美國總部匯報工作之前做了大量的準(zhǔn)備工作，甚至狂補與塞班斯法案相關(guān)的內(nèi)容。他認為總部可能會問到類似問題，而他一旦回答不出來，最初的信任感就很難建立。到了美國總部，他一對一地同6位副總裁及約30位總監(jiān)進行了談話，和每個人的談話不少于1個小時。這次和總部的交流很順利，他們對他有了初步認可，王CIO也消除了見面前的顧慮。

      因此本土CIO想克服文化上的隱性“暗礁”，除了有意識地加強對西方文化的了解和學(xué)習(xí)并沒有其他好方法。 
 
 

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作者：《首席信息官》        來源：ICXO.COM