高盛:高官制造廠

　　始于富蘭克林-羅斯福總統時代，高盛就開始源源不斷地為美國政界輸出高官，是什么將這家有著137歷史的老牌投行打造成一家領袖制造廠？
　　55歲的高盛前CEO亨利-保爾森（Henry Paulson）——這位在公眾眼中“臉龐棱角分明、表情嚴厲、儀表整潔、言詞樸實”的人，將在新版美鈔上留下其親筆簽名：Henry M. Paulson， Jr.。7月4日，美國參議院投票一致通過了他出任新一任的美國財政部長。

　　與華爾街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培養公共領域的領導者，包括內閣成員、顧問、聯邦儲備和貿易官員等。高盛出產高官的歷史可以追溯到富蘭克林-羅斯福總統時代，當時高盛的高級合伙人之一西德尼-溫伯格（Sidney J. Weinberg）被羅斯福任命為二戰期間戰爭物資供應局局長。

　　排名《商業周刊》最高業績企業50強中第15位的高盛為什么能成為如此強大的領導力制造工廠？部分原因是因為財富，比如1999年離開高盛、出任新澤西州州長的另一位高級合伙人Jon S. Corzine打造了總值23300萬美元的財產，這讓他可以花費10000萬美元用于競選運動。但更大的原因在于高盛的文化遺產。從馬可斯-戈德門1869年創建公司之初，高盛就有意識地吸引和發展那些以非金錢標準定義成功的銀行家，即“渴望長期利益”（long-term greedy）者。“我們通過如何雇用人、以及如何在公司中鼓舞并激勵他們，從而鍛造領導力和領袖。”Corzine說。

　　賺錢≠創造價值

　　對于一個投資銀行來說，追逐利潤是天經地義的事，高盛也不例外。2.4萬名員工都想擠進1200個中層管理人員的隊伍，這些人又要努力拚殺才能擠進300個合伙人管理級別的塔頂，從而分得大量利潤。對于最高層的管理人員來說，除了去當高官，去其它別的公司都有可能被視為“水往低處流”，從政是離開高盛后的理想道路。由于他們在高盛已經賺足了錢，政府的那份薪水雖低，也不會影響他們的生活方式。

　　但高盛人在追逐利潤之外還有更高遠的目標。在高盛，公司對員工一直灌輸這樣的思想：“要始終創造價值，但創造價值的方式并不只是賺錢。”提出這個信條的是高盛前高級合伙人、共和黨人約翰-懷特黑德（John C. Whitehead），他本人就是一個范例：上世紀80年代離開高盛后在里根政府里擔任過副國務卿，后來又擔任紐約聯邦儲備銀行主席，現在在紐約市政府下屬的公營事業機構“曼哈頓下城發展公司”任主席，且只用了4年半時間重建了紐約州金融區。

　　高盛認為，只有那些“渴望長期利益”（long-term greedy）的人才真正懂得創造價值的內涵，才真正具備領袖潛質。因此，在雇用人才時，高盛特別樂于吸收那些聰明的、富有野心、渴望長遠發展的頂尖投資銀行專家。

　　而從政界走出來的人也格外受到高盛的歡迎。“不能只看是做什么工作，而是看你和誰一起工作。”曾服務于尼克松總統時期的白宮、1994年加入公司的員工主席John F.W. Rogers說。

　　“當一名求職者拿著一篇他寫的論文來找我們，但我們其實不局限于看他的專業能力或履歷表，而是憑個人感覺，看這個人是否可靠，性格如何，全面判斷他的個性、好奇心和能力的多樣性，此后才看簡歷。” 高盛前總裁約翰-桑頓（John Thornton）說，“領導力最重要的一點是反映人的真正本質，它發自內心，是自我意識的顯現，需要覺醒，需要學習。”正如桑頓所言，高盛運用其嚴密的領導力培訓系統使人才的內在領導力獲得覺醒和提升。

　　打造領導力1999年接任CEO職位后，保爾森召集11位高盛頂尖高層聚集在一起經歷了6個月的頭腦風暴，又通過與內部員工和外部專家的溝通反饋，最終形成綜合性的領導力發展計劃。隨后，保爾森專門設置了首席學習官的職位，于2001年3月把供職于GE7年的培訓大師史蒂夫-克爾（Steven Kerr）挖來擔任此職。公司的學習項目涵蓋了全球20000名員工中的2500名，保爾森要求所有的經理都要參加。克爾為高盛搭建了三維的領導力培訓體系：

　　一是為副總裁和經理主管級別打造特定的培訓項目，鼓勵經驗性的、基于行動的學習。該項目對85位高級副總裁提供為期1年的課程，經理主管的課程則為9個月，均量身制作，包括課堂練習、教練指導及三個實際任務。在鼓勵主觀能動性的工作氛圍中，克爾與他所培訓的經理們一起工作。所有的任務分配都基于讓受訓者積累有意義的經驗和經歷，超出日常工作職責，從而使高管們的領導技能和專業技術獲得顯著提升，并獲得經營企業之外的更全面的領導才能。

　　為此，高盛投入巨資在績效回顧、評估和教練項目上。“用于員工培訓和發展方面的投資往往是最關鍵的，而財務部門總是低估人力資源價值。”克爾指出，“如果人是最重要的資產，你就應該發展他們。保留人才是你一直都要面對的問題，錢就是用來往人上扔的，用來讓人才獲得價值提升，這是高盛的哲學，即不僅讓員工獲得發展，最終是讓員工在市場上擁有巨大的競爭優勢。”

　　領導力訓練體系之二是鼓勵員工成為非盈利性組織中的領導者。高盛一向關注公共服務事業，不僅物質上捐助，還讓員工參與社區的團隊工作，高管們一向都有繼續從事公眾服務事業的傳統。

　　克爾獨創的連接經理和客戶的培訓課程是高盛領導力訓練體系的第三部分。高盛認為客戶中有很多都是值得尊敬的、高產的、有效的組織，而它們所采用的完全不同于高盛的商業范例、模型和方法正是值得高盛的經理們學習的。于是，高盛的客戶及與之對應的公司內部人員（包括經理主管及其下屬）便坐到同一間屋子中。 “這確實是一種難以置信的學習方式。我相信這是非常重要的方法，可以幫助高盛人學習，我也希望這能有助于鞏固我們和客戶之間的關系。”克爾說，“這種方法是我帶來的，因為我真的有熱情做這些，但最終是我的同事們發展了它。”

　　克爾使用帕特里克4級評估（Kirkpatricks Four Levels）作為測量課程有效性的標準，尤其對第3級標準最感興趣，即受訓者真的學以致用了嗎？為此，高盛通常會在課程之前給受訓者的下屬、老板、同級別同事、客戶分發調查表，看看受訓者以下行為出現的頻率：信息溝通、電話、會議、領導、分享、委派和授權。在3-4個月的培訓課程后，再讓相同的人對相同的調查問卷做反饋，從而判斷受訓者的變化。

　　角色模擬、案例學習、爭論等是高盛認為最有效的領導力混合培訓方式，同時也包括E-learning，打造在線課程，并使用仿真訓練，“我喜歡仿真，我們還沒有充分利用游戲、通過仿真練習開發領導力。”克爾說。

　　此外，高盛創建了全球領導力計劃 （GSGLP），致力于發掘并培養明日的領導者。每年都會從世界最好的70所大學中甄選出100名最頂尖的學生作為“高盛全球領導者（Goldman Sachs Global Leader）”，并提供獎學金、一系列的項目和資源。成員們通過參加一系列活動經常聚在一起，同時會繼續保持并加強同老成員之間建立的關系網。到目前為止，全球有超過大約500名來自45個不同國家的“高盛全球領導者”。

　　沒有明星

　　崇尚團隊合作的企業文化也是高盛能源源不斷輸送領袖的關鍵。保爾森一直擔當著高盛的“文化傳遞者”角色，他努力將老合伙人們所倡導的聚焦于團隊合作的特質繼承下來，并將三分之一的時間用于培養員工和企業文化，每年親自主持招聘工作。

　　高盛認為，優秀的領導能力建立在團隊之上，并扎根于正直和誠實的品質中。新員工一旦進入公司，高盛就灌輸給他們“忘記明星體系、最小化第一人稱代名詞的使用”這樣的理念，這樣的培養方式后來都能被證明對其后的政治領域生涯大有幫助。

　　一些華盛頓的政治人物私下說，高盛出身的華盛頓官員總是比較低調務實，他們愿意努力讓總統在前面拋頭露面，自己則在背后扎扎實實地做一些對政府貢獻重大的工作。更重要的是，高盛出身的官員嚴于自律，即使手握大權，但極少有丑聞發生。最典型的就像保爾森給外界的印象：一個標準的金融家，低調務實、雷厲風行；不嗜煙酒，生活很有規律，堅持鍛煉；腰纏萬貫但從不開保時捷，不去高級會所，也不喜歡打高爾夫。

　　“經理人的自我、自私和自負一旦被控制住，則對領導別人有很多的好處。” 懷特-黑德的華盛頓生涯也受益于此。Goldman Sachs一書的作者Lisa Endlich說：“成為副國務卿是對懷特-黑德職業生涯向更高一層發展的召喚。但當我們發出溢美之辭的同時絕不能忽視一點：成功的文化和從商經歷。”

　　高盛的9大領導力法則

　　1. 在深刻理解正直和誠實的基礎上行動。正直和誠實是公司的核心遺產，也是公司的商業法則所高度強調的，各級領導者都必須在日常決策和行動中支持這些價值觀，并慢慢向下屬灌輸。

　　2. 通過卓越的商業行為和員工發展來實現業務成績。卓越的商業行為是公司生命的血液和活力的源泉，是領導力可信性的關鍵來源。杰出的領導者不僅通過業務發展和客戶服務，還要通過招聘、培訓、發展和保留最好的人才來創造盈利。領導者需要一貫地、有目的地投資大量時間在人力資源上，領導者發展領導者。

　　3. 打造強大的客戶和其他外部關系網。公司的成功依賴于與世界各地有影響力的客戶建立高質量的關系。優秀的領導者成功地發展了跨越多文化的長期關系網，通過杰出的客戶服務、同時也通過在外部商業和社區團體中發揮的出色的領導人角色而獲得成功。

　　4. 在業務內部和業務之間驅動團隊合作。領導者保持跨公司的強大的關系網絡，他們交*營銷公司的產品和服務，并在各分支機構、各部門、各地域和各層級中積極地分享創意和人才。

　　5. 鼓勵學習、創新和變化。領導者歡迎并驅動變化。他們不斷地從自己和公司內外部其他人的失敗和成功中學習，他們并未因創造了公司過去的成功而怯步不前，在未來依然勇于實踐冒險精神，從而促進公司的業務創新和發展。

　　6. 自由地爭論、快速地決策、承諾并負責。領導者挑戰現狀并有勇氣表達和接受不同意見，并承擔責任。

　　7. 用一視同仁的態度晉升精英人才。領導者能接納、認可并獎勵來自于不同文化和種族優秀人才，確保所有員工有相同的機會得到快速發展，以達到其潛力極限。

　　8. 發展戰略和執行能力。領導者發展并清晰地說明有關業務的遠景和戰略，制定具體目標來實現戰略。行動迅速、善于制定棘手的決策，并表現出出色的判斷力。最后，他們能在行動上異常嚴格地遵循優先順序，并保證高標準的執行結果。

　　9. 通過誠實正直的溝通風格來打造信任和可信度。優秀的領導者充分、直接、坦率地溝通，也是好的聆聽者。他們認識到，來自于個人的威力比職位權力更大。

　　當高官的高盛前高管

　　◆ 西德尼-溫伯格（Sidney J. Weinberg）被羅斯福任命為二戰期間權力非常大的戰爭物資供應局局長；

　　◆ 亨利-福勒于1965年到1969年任財政部長；

　　◆ 丹尼爾-阿姆斯特茨于1983年任農業部副部長；◆ 高盛前董事長羅伯特-魯賓于1995至1999年任財政部長；

　　◆ 高盛前董事長喬恩-科辛曾任美國前參議員、現任新澤西州州長；

　　◆ 高盛前董事長約翰-韋海德于1985至1989年任財政部副部長；

　　◆ 高盛前首席執行官史蒂芬-弗里德曼于2002年至2004年任白宮首席經濟顧問；

　　◆ 約書亞-博爾頓今年4月剛剛擔任白宮辦公廳主任；

　　◆ 前首席運營官約翰-塞恩曾任紐約證交所主席；

　　◆ 前運營副總裁羅伯特-杰弗里曾任美國期貨交易委員會主席；

　　◆ 前投資銀行部副總裁菲利普-墨菲現任民主黨全國代表大會財經委員會主席；

　　◆ 前高級副總裁安德魯-安帕現任紐約市經濟發展局局長；

　　◆ 高盛前副總裁馬里奧-德拉基現任意大利中央銀行行長；

　　◆ 歐盟3位反托拉斯專員馬里奧-蒙提、彼得-薩瑟蘭和卡雷爾-梵-米埃特均出身高盛。
 
 

作者：王春梅        來源：《管理@人》