聚焦國(guó)內(nèi)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)

關(guān)于銀行引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的問(wèn)題歷來(lái)頗有爭(zhēng)議。遠(yuǎn)有１９９７年６月由中國(guó)建設(shè)銀行總行發(fā)起的“中國(guó)建設(shè)銀行新一代柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)上海ＥＳ９０００實(shí)施項(xiàng)目”（簡(jiǎn)稱(chēng)建行ＣＣＢＳ），近有２００２年１１月２８日正式簽約的中信銀行第三代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱(chēng)中信Ｃ３）。如今，中國(guó)銀行業(yè)面對(duì)引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)已沒(méi)有幾年前那種得意志滿(mǎn)的自信和速戰(zhàn)速?zèng)Q的決心，取而代之的是只干不說(shuō)的低調(diào)的逐步推進(jìn)的耐心。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，ＣＣＢＳ項(xiàng)目和Ｃ３項(xiàng)目有一些類(lèi)似的地方，都耗資不菲，都是“一把手”工程，在推進(jìn)過(guò)程中也都遭到了一些業(yè)務(wù)部門(mén)的質(zhì)疑和反對(duì)，都在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中遇到了領(lǐng)導(dǎo)更替，而項(xiàng)目本身在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的種種變數(shù)以及變數(shù)所帶來(lái)的結(jié)果，也都給自身信息化發(fā)展帶來(lái)了一定程度的負(fù)面影響。

　　代表先進(jìn)管理理念和經(jīng)營(yíng)模式的國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在中國(guó)為何用不起來(lái)？是寄希望ＩＴ系統(tǒng)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)變革的指導(dǎo)思想不切實(shí)際還是執(zhí)行過(guò)程中的方式方法有誤？在中國(guó)金融行業(yè)仍處于改革開(kāi)放過(guò)程的現(xiàn)階段，全盤(pán)引進(jìn)洋系統(tǒng)的時(shí)機(jī)是否已經(jīng)成熟？

　　模式之爭(zhēng)

　　自２００２年中信銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、青島市商業(yè)銀行全盤(pán)引進(jìn)國(guó)外銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)以來(lái)，有關(guān)中國(guó)銀行業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題再度引起關(guān)注。有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，未來(lái)３～５年，在外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，國(guó)內(nèi)將出現(xiàn)銀行業(yè)引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高潮。還有專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為，全面引進(jìn)核心軟件是中國(guó)銀行業(yè)信息化的必由之路，銀行沒(méi)有第二種選擇。

　　在業(yè)內(nèi)一片“引進(jìn)”之聲中，中國(guó)工商銀行信息科技部原總經(jīng)理單懷光冷靜地指出，全面引進(jìn)并非最佳之選。他認(rèn)為，“首先，盡管?chē)?guó)外的系統(tǒng)在功能和總體構(gòu)架上較國(guó)內(nèi)先進(jìn)，但是我國(guó)的金融行業(yè)仍處于改革開(kāi)放的過(guò)程之中，而且，這個(gè)時(shí)期還將繼續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。改革就是破除舊制，建立新制，這是一個(gè)要影響方方面面的社會(huì)工程，絕非一蹴而就。在這個(gè)時(shí)期硬把國(guó)外的東西拿來(lái)用于國(guó)內(nèi)，不進(jìn)行大的修改是不可能的，修改的工作量基本在一半以上，即半數(shù)可用，半數(shù)或大半要修改，或者說(shuō)只留下了個(gè)構(gòu)架，主要功能模塊都被修改過(guò)。這在早期國(guó)內(nèi)尚無(wú)研發(fā)金融應(yīng)用系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候是可行的，如中國(guó)工商銀行早期引進(jìn)ＳＡＦＥ就是如此。今天再做這樣的事，其難度要比當(dāng)初大得多。

　　“其次，引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)較大。改革是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，如果一夜之間就要求改變舊制，遵從新規(guī)，人們會(huì)感覺(jué)很難接受，對(duì)于新系統(tǒng)的實(shí)施抵觸情緒會(huì)很大，再者改革動(dòng)到了誰(shuí)的‘奶酪’，誰(shuí)就會(huì)為其自身利益‘奮不顧身’。因此，引進(jìn)來(lái)的新系統(tǒng)是改也不行，不改也不行，要想將這樣系統(tǒng)投產(chǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)是很難預(yù)料的。

　　“再次，國(guó)外的許多大型金融機(jī)構(gòu)所使用的系統(tǒng)仍然是十多年前，甚至更早開(kāi)發(fā)的老系統(tǒng)，只是在這樣的系統(tǒng)上增加了許多新的理念和功能而已，其結(jié)構(gòu)框架也未必先進(jìn)，這些系統(tǒng)也都在考慮自身的產(chǎn)品換代的問(wèn)題。最后，投入過(guò)大，引進(jìn)一個(gè)國(guó)外的應(yīng)用系統(tǒng)動(dòng)輒千萬(wàn)美金，甚至上億，其投入是國(guó)內(nèi)自行研發(fā)的數(shù)十倍甚至上百倍，不經(jīng)濟(jì)。”

　　在單懷光看來(lái)，國(guó)內(nèi)許多銀行的應(yīng)用系統(tǒng)的概念并不落后，諸如以客戶(hù)為中心、綜合柜員制、全行一本賬、多幣種、多渠道、多機(jī)構(gòu)、參數(shù)化以及２４小時(shí)運(yùn)作等均已能滿(mǎn)足現(xiàn)在銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，國(guó)外的系統(tǒng)功能也不過(guò)如此。僅這些功能，也不是所有銀行都能充分利用的。中國(guó)工商銀行的實(shí)踐證明，中國(guó)的銀行完全有能力研發(fā)一個(gè)適合自己的系統(tǒng)。

　　自主開(kāi)發(fā)的好處是銀行可以把核心技術(shù)掌握在自己手中，同時(shí)有利于后續(xù)的系統(tǒng)維護(hù)、升級(jí)，但是對(duì)銀行自身ＩＴ能力要求很高，并且系統(tǒng)建設(shè)周期較長(zhǎng)，對(duì)于擁有較強(qiáng)開(kāi)發(fā)實(shí)力的工商銀行來(lái)說(shuō)，自主開(kāi)發(fā)不失為明智之舉。而中小商業(yè)銀行ＩＴ基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，急需一個(gè)先進(jìn)系統(tǒng)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被看做是其實(shí)現(xiàn)“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，快速與國(guó)際接軌的“捷徑”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)有關(guān)人員介紹，現(xiàn)代銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之所以在全球被廣為接受，因?yàn)樗�既能夠�(qū)��?shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)和客戶(hù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置，還能塑造出各個(gè)銀行富有個(gè)性的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其參數(shù)化配置和模塊化產(chǎn)品搭建理念，給銀行提供了一個(gè)靈活的產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上的產(chǎn)品可以在各種服務(wù)渠道上共享，體現(xiàn)了渠道整合和業(yè)務(wù)統(tǒng)一的思路。同時(shí)在這個(gè)平臺(tái)上設(shè)計(jì)的產(chǎn)品符合國(guó)際銀行業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這就如同幫助國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)部門(mén)掌握了國(guó)際通用語(yǔ)言。

　　該人士同時(shí)指出，２００７年中國(guó)銀行業(yè)將全面開(kāi)放，屆時(shí)中國(guó)金融市場(chǎng)的監(jiān)管環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境都將進(jìn)一步與國(guó)際接軌，國(guó)內(nèi)金融控股公司的發(fā)展趨勢(shì)、引進(jìn)外來(lái)戰(zhàn)略投資的舉措以及競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必將大幅度加快金融行業(yè)改革的進(jìn)程，引發(fā)銀行業(yè)務(wù)流程再造、管理體制變革、組織架構(gòu)調(diào)整，此時(shí)正是全面引進(jìn)觀念領(lǐng)先的國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的最好時(shí)機(jī)。

　　神州數(shù)碼金融行業(yè)軟件本部總經(jīng)理董其奇則認(rèn)為，引進(jìn)是一步到位的做法。他指出，國(guó)外的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展歷史長(zhǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)化的運(yùn)作，管理理念先進(jìn)，功能豐富，能夠真正支持以客戶(hù)為中心的服務(wù)和以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)核算，是銀行走向國(guó)際的最佳助手。雖然國(guó)外系統(tǒng)價(jià)格相對(duì)較高，但國(guó)外系統(tǒng)往往有１０年以上的生命力，能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足銀行發(fā)展的需要。

　　其實(shí)，引進(jìn)也好，自建也罷，銀行信息化建設(shè)的目的是為應(yīng)用和業(yè)務(wù)服務(wù)，銀行最終比拼的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，兩種模式打造的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)也將在核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量中一比高下。

　　Ｃ３之痛

　　近來(lái)頗受業(yè)界關(guān)注的中信銀行Ｃ３系統(tǒng)，從一個(gè)層面折射了國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在中國(guó)面臨的困境。而中信所進(jìn)行的探索和嘗試，也為中國(guó)銀行業(yè)引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來(lái)諸多啟示。

　　Ｃ３引進(jìn)的是號(hào)稱(chēng)在全球用戶(hù)最多并有１００％成功率的美國(guó)Ｆｉｓｅｒｖ公司的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。總體項(xiàng)目于２００２年１１月宣布動(dòng)工，２００４年５月，總賬部分正式上線，同年７月，階段性成果慶祝會(huì)在北京舉行。此時(shí)，盡管內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了一些反對(duì)聲音，但Ｃ３還是在中信集團(tuán)和中信銀行高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持下按原定計(jì)劃順利推進(jìn)。

　　變故發(fā)生在２００４年底中信高層發(fā)生人事變動(dòng)后。擅長(zhǎng)零售業(yè)務(wù)的新任領(lǐng)導(dǎo)班子希望在上任之初即可取得立竿見(jiàn)影的市場(chǎng)效果，而Ｃ３相關(guān)模塊不能及時(shí)上線，使得一些新的業(yè)務(wù)功能不得不在第二代系統(tǒng)上開(kāi)發(fā)投產(chǎn)，Ｃ３遭到質(zhì)疑。最終，這個(gè)尚在實(shí)施、還沒(méi)有結(jié)果的新系統(tǒng)遭到致命打擊。據(jù)中信內(nèi)部人員透露，目前Ｃ３總賬與資產(chǎn)部分已經(jīng)上線，與老系統(tǒng)并行使用，但進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)比較緩慢。負(fù)債部分，也是系統(tǒng)最為復(fù)雜、關(guān)鍵的零售銀行部分最終沒(méi)能如期上線。盡管Ｃ３上線的工作至今仍在繼續(xù)，但一些核心成員的離去使得這個(gè)項(xiàng)目的前景變得十分渺茫。

　　外界分析，導(dǎo)致Ｃ３命運(yùn)的主要原因有以下幾個(gè)：

　　１．中信集團(tuán)在決定引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之初，就將出發(fā)點(diǎn)定為“借引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)ＩＴ系統(tǒng)帶動(dòng)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)變革”，并希望將Ｃ３打造成一個(gè)能夠支撐中信控股公司的銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金等多種金融業(yè)務(wù)及其混合交*業(yè)務(wù)的綜合的、統(tǒng)一的信息平臺(tái)。針對(duì)Ｆｉｓｅｒｖ產(chǎn)品，中信銀行行領(lǐng)導(dǎo)提出了“盡量不要改系統(tǒng)，而是通過(guò)改變業(yè)務(wù)做法去主動(dòng)適應(yīng)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)”的思路，這本身就與“業(yè)務(wù)部門(mén)先提需求，進(jìn)行差異分析后再根據(jù)傳統(tǒng)流程改系統(tǒng)”的慣性思維相悖。領(lǐng)導(dǎo)班子更換后，在新任領(lǐng)導(dǎo)思路發(fā)生變化的情況下，這一“有違常理”的做法難以執(zhí)行也就不足為奇了。

　　２．有業(yè)內(nèi)人士指出，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)關(guān)系銀行未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性工程，已經(jīng)不單單是一個(gè)ＩＴ項(xiàng)目，它實(shí)際上伴隨著企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的變革。用一個(gè)系統(tǒng)去改變?nèi)恕⒏淖円粋�(gè)企業(yè)本身就非常困難，用國(guó)外的理念、國(guó)外的系統(tǒng)改造國(guó)內(nèi)的企業(yè)更是難上加難。國(guó)外銀行以客戶(hù)為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向建立自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以利潤(rùn)為前提，考慮成本核算。而國(guó)內(nèi)銀行是以自身的會(huì)計(jì)核算為核心建立系統(tǒng)的，沒(méi)有成本核算概念，這兩者之間的差異不僅僅是系統(tǒng)內(nèi)容上的差異，更主要的是人員組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利責(zé)任的差異。所以這種系統(tǒng)建設(shè)最大的阻力就是企業(yè)內(nèi)部的“人”。這就要求企業(yè)中層，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的中層具備極強(qiáng)的執(zhí)行能力，能夠充分認(rèn)識(shí)改革思路，并且能夠很好地領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)一線工作人員，為一線人員指明方向。而在國(guó)內(nèi)一些引進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，盡管高層思路明確，盡管技術(shù)部門(mén)的中層能夠提出很好的實(shí)施方案并照顧到所有的技術(shù)斜街，但如果業(yè)務(wù)部門(mén)的執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，還是有可能造成項(xiàng)目最終不盡如人意。

　　３．中國(guó)人民銀行參事陳靜指出，沒(méi)有業(yè)務(wù)人員的支持，ＩＴ系統(tǒng)很難成功。盡管中信銀行內(nèi)部人員認(rèn)為Ｃ３項(xiàng)目組一直非常重視與業(yè)務(wù)人員的溝通，但是，改變傳統(tǒng)習(xí)慣對(duì)任何人來(lái)講都是痛苦并難以接受的，在教育沒(méi)有長(zhǎng)期延續(xù)的情況下，原領(lǐng)導(dǎo)保守、穩(wěn)健的改革風(fēng)格反而導(dǎo)致一線人員態(tài)度搖擺不定。也有業(yè)內(nèi)人士指出，目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)缺少真正意義上的能夠橫跨技術(shù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)分析師角色。這也是造成一些引進(jìn)項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中面臨巨大困難的深層次原因之一。

　　實(shí)施之策

　　核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜程度高，牽扯范圍廣，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、管理體制和組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的沖擊遠(yuǎn)非一般系統(tǒng)可比，其難度、復(fù)雜度和所隱含的各種風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

　　神州數(shù)碼參與了國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行引進(jìn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目，董其奇將其中的困難歸納為：首先，選型難。銀行要考慮系　　統(tǒng)運(yùn)行的平臺(tái)，包括硬件、數(shù)據(jù)庫(kù)等，此外更復(fù)雜的是軟件的選擇，要考慮國(guó)外核心系統(tǒng)的發(fā)生發(fā)展歷史、成功案例情況、技術(shù)架構(gòu)的先進(jìn)性、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念、系統(tǒng)使用的方便性、功能的完備性等。其次，實(shí)施難，選定產(chǎn)品后，系統(tǒng)的實(shí)施理念非常重要，往往決定系統(tǒng)的成敗，實(shí)施中要解決系統(tǒng)的本地化問(wèn)題，使系統(tǒng)能適應(yīng)國(guó)內(nèi)的金融環(huán)境，滿(mǎn)足監(jiān)管、銀行業(yè)務(wù)等的要求，另外，還要進(jìn)行產(chǎn)品的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足具體銀行的業(yè)務(wù)和管理要求，在實(shí)施中，最復(fù)雜的是項(xiàng)目的組織管理和合作各方的充分溝通。最后，上線難，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完成上線時(shí)涉及組織流程的配套，數(shù)據(jù)的移植等，最關(guān)鍵的是上線的決心和風(fēng)險(xiǎn)的控制，這很考驗(yàn)決策者的魄力。

　　在引進(jìn)系統(tǒng)這條艱難之路上，銀行和廠商經(jīng)過(guò)不斷探索、實(shí)踐，摸索了一些規(guī)律和方法，記者將各方意見(jiàn)歸納如下：

　　第一，制定總體規(guī)劃。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，必須要有宏觀的、總體的思路，同時(shí)要了解銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、管理體系、業(yè)務(wù)體系和ＩＴ架構(gòu)。有人將銀行更換核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)比喻成人體更換心臟，如果不能對(duì)全局有整體認(rèn)識(shí)，必將帶來(lái)各局部的不適應(yīng)不協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致失敗。

　　第二，業(yè)務(wù)流程重組與新系統(tǒng)實(shí)施并行。寄希望ＩＴ系統(tǒng)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)變革的設(shè)想固然不錯(cuò)，但實(shí)踐證明，這一設(shè)想的實(shí)施困難重重。比較有效的方法是在“一把手”帶動(dòng)下，配合銀行整體戰(zhàn)略，在推動(dòng)管理架構(gòu)變革的同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、組織架構(gòu)調(diào)整，繼而進(jìn)行新系統(tǒng)的實(shí)施。

　　第三，做好內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作。目前國(guó)內(nèi)銀行在實(shí)施核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造項(xiàng)目時(shí)往往基于原有系統(tǒng)看待引進(jìn)系統(tǒng)，很容易走“業(yè)務(wù)部門(mén)提需求、ＩＴ部門(mén)改系統(tǒng)”的老路，同時(shí)，一些業(yè)務(wù)人員對(duì)國(guó)外相對(duì)成熟的應(yīng)用比較排斥，一味強(qiáng)調(diào)“中國(guó)特色”，再加上習(xí)慣和利益問(wèn)題，使內(nèi)部組織協(xié)調(diào)工作異常復(fù)雜、艱巨。業(yè)界認(rèn)為采取“制度＋培訓(xùn)”的方法，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，盡快消除系統(tǒng)上線阻力。

　　第四，采取漸進(jìn)方式。陳靜指出，引進(jìn)國(guó)外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的得失成敗不能看眼前，要看今后５～１０年的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，信息化的核心就是學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但引進(jìn)過(guò)程一定要講求方式方法，要循序漸進(jìn)，不能急于求成。用２～３年時(shí)間完成核心系統(tǒng)的引進(jìn)、本地化、客戶(hù)化工作直至系統(tǒng)正常、穩(wěn)定運(yùn)行是比較困難的，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。將實(shí)施過(guò)程分階段、分步驟、分模塊進(jìn)行才是穩(wěn)妥之舉。
面對(duì)入世挑戰(zhàn)的我國(guó)銀行業(yè)，其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在市場(chǎng)化改革面前普遍面臨再一次升級(jí)換代，盡快摸索出一條符合我國(guó)銀行發(fā)展的改造之路至關(guān)重要。