學習型組織理論于90年代中期前后傳入中國；先后經歷了從學術界的宣傳到企業實踐探索，從基層探索到全國十部委聯合開展“創爭”活動，在探索創建學習型組織的過程中，很多組織與研究者們不約而同地走過了十多個年頭。由最初的學習、研究、推廣學習型組織的理論（引進階段），到逐步與中華民族文化精髓的融合（中國制造階段）、逐漸邁向更適合國內創建學習型政府、學習型城市、學習型企業、學習型學校、學習型社區、學習型軍隊、學習型家庭需要的理論體系（中國創造階段）探索的足跡，基本代表了中國企業在引入先進管理理念過程中成長的足跡。今天我們可以欣慰地說，中國創建學習型組織已經實現了一個偉大的跨越從自發學習到系統實踐的跨越。

回顧幾年前，從2001年5月15日，江澤民主席在亞太經合組織人力資源高峰會議上提出了“構筑終身教育體系，創建學習型社會”的號召；其后，全國各地掀起了一股創建學習型組織的熱潮，涌現出了一批有特色、有影響力的典型實踐，如寶鋼等；學習型組織在中國受到了來自政府、企業、研究機構和行業協會組織等的廣泛關注，相關精神也被寫入黨的十六大報告、中央人才工作會議決議等文件；2003年底由全國總工會、中央文明辦、國資委、發改委等十部委聯合發起的“創建學習型組織，爭做知識型職工” 活動，使學習型組織在中國的實踐進一步走向深入，通過大量的指導實踐我們總結出 創建學習型組織的核心流程應圍繞“學習—創新—變革—發展”。這條主線，研究院結合指導創建學習型組織的實踐，認為學習型組織建設可劃分為四個境界：

境界一 是狹義的學習型組織，強調落實從“學習”到“學習型”的轉變；

境界二 是創新型組織，強調在學習基礎上的觀念、管理、技術、組織、戰略等方面的創新；

境界三 是變革型組織，強調在學習、創新基礎上的觀念、結構、組織（扁平化）、制度、管理、文化等方面的變革；

境界四 是發展型組織，通過學習、創新、變革促使企業能夠自主創新、擁有獨立知識產權、形成核心競爭優勢。

單就境界一 我們來看怎樣從 “學習”向“學習型”的轉變；組織內部如何倡導由個體學習向團隊學習，向構架學習型的團隊邁進，這就是開放性學習系統與學習型團隊建設的開始。

“創建學習型組織，爭做知識型職工” 活動中提出開展“創爭”活動的總體目標要倡導一種全新理念的理念全員學習、終身學習，打造組織內終身學習體系它本身就是一個開放的系統表現在學習網絡的多元化、多層次和多形式。更表現為重視實踐能力和創新精神。同時“創爭”活動還倡導并建立新的價值理念——自己的理念“自己建，自己行”。并能力：組織、團隊、個人的學習力、實踐能力、創新能力、職工的職業再造能力。應當說“創爭”活動將促進從觀念和制度上推動整個社會從學歷化向能力化的變革，也將使處于分散狀態、各自為戰的教育資源得到合理的、高效益的配置；更將使個人的學習生命得到科學的安排、學習潛力得到充分的釋放。為達到這個目的，組織必須實現系統本身具有開放性并能夠建立學習型的團隊。看看什么是學習型的團隊。按照曼徹斯特商學院研究人員對兩千多個團隊的調查研究，把團隊分為三種類型：創造性團隊、常規型團隊和糟糕的團隊。這三種類型的團隊呈前大后小的棗核形的分布狀態。創造性團隊數量不多，在前端被稱為夢之隊；棗核后端的數量更少，是他們稱之為地獄之隊的糟糕團隊；居于中間的是數量巨大的常規型團隊。一個學習型的團隊實際上就是曼徹斯特團隊模型中的創造性團隊。因為學習使團隊進步，而進步就體現在能做過去所不能，創造過去所不曾有。團隊的基本功能特征是"協作"，協作的實質是分享和共享，分享或共享資源、知識、經驗、技能，當然還有風險、挫折和成功的果實。在團隊中，每一個成員都處在一種特殊的團隊文化之中，這種特殊的團隊文化主要體現在行為方式和規范上。對于一個企業，這種文化還貫穿到決策形成的機制之中。因此學習型團隊的定義應是指以共同愿望為基礎，以價值認同為紐帶，以團隊學習為特征的能夠形成濃厚學習風氣的集體。
所以我們就可以得出這樣的結論：建設學習型團隊就是在團隊中營造一種合作學習的文化機制和環境氛圍，構造團體協作學習的交流平臺，鼓勵隊員們在這個平臺上共享知識、經驗和學習能力。

一、培育團隊合作文化

在對創造性團隊的研究中研究人員發現，像索尼、3M、惠普、寶潔這樣的公司都創造出了一種開放動力的學習系統，這種系統能使每一個員工不斷地學習、更新自己。在這些公司文化中，占有核心地位的就是"源于合作的創新精神"。在一個沒有合作精神的團隊里，團隊成員運用各種手段以達到個人目的，沒有一種價值和目標可以整合員工的行為方向，沒有共同的目標和價值，就不可能形成健康的團隊行為規范。共同的價值和目標的建立，需要的是企業領導人與員工及員工之間的理解和溝通。

在一個團隊中，理解和溝通是共享知識的必要條件，也是團隊成員協作的必要條件。因此，需要培育一種能夠增進理解和溝通的團隊文化，而團隊文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在團隊成員的互動過程中逐漸形成的。在這個過程中領導人的作用至關重要，因為領導人和領導層有制定政策的權力，在公司的規章制度中要堅定不移地貫徹一種鼓勵理解、溝通與合作的思想，這是一種有形的力量。領導人所采取的決策過程和程序，實際上內嵌了對合作、溝通、理解的揚、抑態度，在某種程度上這種無形的力量更加能夠鼓勵員工的溝通和合作行為。一個持有溝通和合作態度的團隊，成員之間有比較充分的機會互相學習，共享各自的知識和經驗，同時也能夠不斷地引導員工自身的學習和提高。

二、培訓制度是必不可少的

建立員工培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。一些大企業紛紛把企業培訓看作是提高企業競爭力的重要手段，甚至專門建立了企業大學來培訓自己的員工。有沒有培訓制度已經成為員工選擇就業崗位的一項重要條件，把培訓機會作為工資之外的一種回報手段。對于一個學習型的團隊來說，企業培訓并不是由于技術和經營上的落后才進行的，企業培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具。企業培訓不僅包括技術和業務培訓、知識和技能培訓，更包括企業精神和文化的傳遞與傳播。特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的。團隊的培訓可以融合在業務運營和公司活動之中，形式可以多種多樣。培訓必須講求效果，當然這并不是說非要有什么形式的考試不可。團隊員工的培訓必須是有計劃的、普遍的，不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業的溝通交流氛圍，最終破壞公司的合作文化。

三、交流成功的經驗

處于學習型組織中的成員，總是能夠形成一種業務學習和探討的氛圍，在這樣的氛圍中成員們能夠積極地參與業務學習，交流成功的經驗，探討業務技能和創新。這種氛圍的形成取決于一定的團隊文化之下的行為規范。一般而言，在一個具有業務利益競爭的環境下，每一個人都有保守自身"業務秘密"的本能行為，這是不可避免的，這種情況在銷售部門的各個業務人員身上表現得尤為突出。但是，總有辦法通過劃分業務的范圍和業務分層，來使得團隊成員的競爭非直接化。把團隊成員之間的直接業務競爭限定在一定的范疇之內，可以使得成員之間的交流和溝通成為可能，否則團隊精神就會蕩然無存。另一個因素是業績考核體系，因為管理層可以制定不同的考績和獎勵方法，從而就有可能通過方法的選擇促使員工選擇協作還是非協作式的行為。有一個研究案例是這樣的：某公司為了提高銷售人員的推銷策略和銷售技巧，希望業務人員能夠把各自在銷售實踐中的經驗和技巧貢獻出來讓大家分享，便特別設立了每季度一次的銷售方案評獎。具體分為目標客戶選擇、產品展示方案、客戶服務方法、最佳銷售體驗等獎項，每一個銷售人員都把自己的得意之作做成演示文檔參加評獎，最后把所有的方案都匯集起來裝訂成冊，發給大家學習參考。幾個回合下來，這個公司各大區的銷售就取得了突飛猛進的發展，公司也形成了很好的業務學習和探討的風氣。原來公司準備組織的業務觀摩，已經演變為業務人員之間經常性的互相交流和切磋。在不同性質的部門，可能需要使用不同的方法和激勵政策，來鼓勵這種業務交流和學習。

以知識管理的觀點來看，學習型團隊首先是能夠對顯性知識進行很好的管理的組織，包括對知識的識別、收集、加工、整理、存儲和利用，同時還包括對隱性知識的挖掘。對隱性知識的挖掘并不是一件簡單的事情，我們需要改變工作和學習習慣，注意培養把成員的體驗和想法以可以共享的方式表達出來，這通常會要求做出記錄形成文檔。為了保證對知識的識別和生成紀錄，我們還需要改進我們的業務流程和模式，就像為了搞好客戶關系管理，除了向客戶提供產品和服務，我們還要記錄客戶信息并整理到數據庫中一樣。這樣做并不困難，但堅持下去，并讓每一個員工都這樣做卻很不容易。為此，我們需要一個很好的知識管理和學習交流的平臺，可以將其理解為一套制度：一套表格填寫和傳遞制度、會議制度、討論制度或者其他形式的制度；也可以把它視為一套計算機軟件系統，或者一套基于知識管理和共享的網絡系統；還可以將之理解為一種以知識的生成和共享為核心的工作方式。

多年以來，許多企業在市場大潮中經歷了各種各樣的洗禮與歷煉。許多企業我們看著它在轉變，一天天走向強大，看著它走向輝煌。很多時候，人們容易把大洋彼岸的文化理想化；管理思想、管理工具理想化，人們沉醉在引進、盲從的狀態。但是今天，當我們真正去深入了解，認真學習研究后，我們也在思考，國內的人們真正服膺和傾心的到底是什么？可能連彼得?圣吉先生也不會想到，他倡導的五項修煉在我們中國實踐的大地上結出累累碩果；他更不會想到，在他看來一些巨型企業（指人數眾多）在指導創建的過程中也頗感無奈，從哪里著手學習型組織的創建；特別是在長期計劃經濟背景下成長的管理者和員工們，怎樣才能利用自我超越的理念，提升全員的思想境界？

在各級政府部門領導和各企事業單位的支持下，研究院在通過大量調研后2002年就提出了學習型組織中國化之路。中國企業和各類社會組織導入學習型組織理論，實現管理變革，要解決三個問題，1.本土化——不照搬照抄外來的管理思想，而是把它變成中國大眾可理解，可接受的語言，同我國傳統的優秀管理思想和管理經驗結合起來，形成具有中國特色的學習型組織理論體系。2.可操作化——不單單在理論層面上下功夫，而是通過一系列推進步驟，把企業或其他社會組織真正導入變革過程，并且取得良好的績效。3.個性化——不受固定模式的制約，體現不同組織的特色。因為學習型組織源于管理實踐和管理理論的發展，同時，它還得益于社會其他多種因素的綜合作用：如社會的快速變遷、經濟的全球化、終身學習的理論影響、組織理論的演進等等，所以，學習型組織的創建不僅僅是一項活動，一項工作，而更應該把它視為組織發展重要的戰略工程來對待。我們深刻感覺到在中國大地上推進學習型組織建設，它需要有一個懂得學習型組織理念，能真正實踐學習型組織理論的領導班子，要有具體發展的愿景（青島港集團/淄博國稅），要有良好的機制的支撐（學有其位―學有其薪―培訓/考核/薪資/晉升一體化）。要能夠掌握相對應的一些工具，讓學習來創造績效（1：要重新定義學習；2：將學習與戰略相聯系；3：要能夠衡量學習型組織的產出；4：要有開發系統的實施計劃5：要能夠培養學習型的領導）。從而我院在創建理念、創建步驟、創建方法、創建模式及創建評價等方面形成了較為完整的體系。

因為，我們的企事業單位畢竟不能與國外發達國家的企業單位相比，員工的思想狀況、市場變化、國家關于發展的政策、結構調整的新要求等等，面對這樣一些狀況，我們必須尋找一條適合自己國家特色的發展路徑。

現在，我們也由衷的感到高興，許多單位在創建的過程中，雖有五項修煉的痕跡，但決不是照辦照抄，完全是個性化的具有中國特色的學習型組織。扎扎實實的創建工作，得到了領導歡迎，員工的認真投入，取得了非常好的效果。

目前在國內，大家創建學習型組織的積極性非常高，而我們在咨詢、指導、調研的過程里面，也發現創建的過程里面存在著一些誤區。

1．強調貫徹落實上級的創建文件，忽視個性化、開創性的推進；
2．強調個人學習的重要性[學歷]，忽視團隊學習的重要性[組織學習力的提升]；
3．強調在工作之外增加許多學習，忽視結合工作的學習反思；
4．強調加強學習的措施忽視運用學習型組織進行管理變革；
5．強調個人學習的事例，忽視組織學習的案例；
6．強調新理念的導入忽視自己理念自己建自己理念自己行
7．強調希望通過創建改變員工的行為，忽視領導新角色的轉變
8．強調基層學習型組織量的建立，忽視基層學習型組織質的提升。

　　 目前在社會中還存在：有理論沒研究、有推廣沒實踐、有要求沒指導、有口號沒方法、有準備沒工具的現象。我們強烈呼吁在下一階段“創爭”活動開展的過程中要注重理論的系統性、注重策略的務實性、注重方法的可操作性（理論體系本身的完善、創建策略的落地、方法工具的研發）的工作。

學習型組織并非理論界隨意提出的一個時尚口號，也不只是特定時期的實踐取向，它具有科學的內涵和豐厚的理論淵源，在日漸廣闊的實踐中呈現出越來越強勁的發展勢頭。（研究者:理論為實踐做點什么，而不是為了保護理論的神圣要求實踐干什么）。綜上所述，當代的學習概念的內涵已被全面刷新，它是21世紀的生存概念，不僅有助于個人適應未來生存和競爭，激發自身潛能，全面展示人的本質力量，而且作為社會生產力的關鍵要素，為社會進步、和諧鋪設必由之路。在社會轉型、管理跨越和中華民族面臨又一次巨大騰飛的關鍵時期，各類組織和機構均應通過創建學習型組織實現管理提升、競爭力提升、創新創效力提升。

我真誠的感謝中華全國總工會的領導有你們的倡導才會有目前全國上下“創建學習型組織，爭做知識型職工” 活動的工作蓬蓬勃勃。對于學習型組織的研究者和推廣者來講，具有強大的鼓舞和鞭策。同時非常感謝所有創建單位，因為有你們的實踐精神，才會為我們所有的研究者提供理論聯系實際的廣闊舞臺。同時作為研究者，我們也需要不斷的去反省自己，不斷的去充實自己，我們應該研讀的東西實在太多。

最后讓我們共同祝愿：“創建學習型組織，爭做知識型職工” 活動的明天更美好！！！

讓我們共同努力，實現世界的中國管理之道！！！