《卓有成效的管理者》的基本觀念：
對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。
管理者，就必須卓有成效。
卓有成效是可以學會的！
如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：
　　1、重視目標和績效；只做正確的事情。
　　2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。
　　4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。
　　5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、他只做有效的決策。

彼得·德魯克(Peter F. Drucker)：現代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。德魯克在哈佛商業評論發表文章已超過30篇，著作多達50余本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會�！�

彼得·德魯克的著作被譯成37種語言，暢銷全球130多個國家。本書已成為全球管理者必讀的經典之作！
“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來聽。”——《哈佛商業評論》。我們身邊耳熟能詳的人物，無論是第五項修煉的倡導者彼得.圣吉、市場營銷之父菲利浦.科特勒、領導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫、微軟董事長比爾.蓋茨、通用電氣公司CEO 杰克.韋爾奇……他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發和影響。
德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業家從中受益。海爾集團張瑞敏同樣深受教益：“我也成了德魯克迷，到處搜集他的著作。讀他的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時，總能從書中得到新的啟示�！�

德魯克其他著作請見以下專題：
紀念大師德魯克：管理經典系列

推薦序一（張瑞敏）
推薦序二（趙曙明）
推薦序三（德魯克研究會）
推薦序四（詹文明）
前言
第1章 卓有效性是可以學會的
為什么我們需要有效的管理者
何謂管理者
管理者面對的現實
對有效性的認識
卓有效性可以學會嗎？
第2章 掌握自己的時間
時間對管理者的壓力
如何診斷自己的時間
消除浪費時間的活動
統一安排可以自由支配的時間
第3章 我能貢獻什么？
管理者的承諾
如何使專業人員的工作卓有成效
正確的人際關系
有效的會議
第4章 如何發揮人的長處
要用人所長
如何管理上司
充分發揮自己的長處
第5章 要事優先
擺脫昨天
先后次序的考慮
第6章 決策的要素
有關決策的案例研究
決策的五個要素
第7章 有效的決策
個人見解和決策的關系
反面意見的運用
決策與電腦
第8章 結 論：管理者必須卓有成效
德魯克小傳
德魯克重要作品出版年表

“我對通用的核心理念，就是來自彼得·德魯克。”
——通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇

　 “在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”　
——微軟總裁比爾·蓋茨

　 “德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。”　
——英特爾主席安迪·格魯夫


《福布斯》的封面文章，稱其“依然是最年輕的頭腦”。


　　《商業周刊》則直呼其為“當代最經久不衰的管理思想家”。

“如果說20世紀最偉大的發明是管理的話，那么，彼得·德魯克無疑是最偉大的發明家。”
——美國管理協會

第3章 我能貢獻什么？
有效的管理者，必注重貢獻。他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。
重視貢獻，是有效性的關鍵。所謂有效性包括：自己的工作——其內容，其水準，及其影響。還有自己與他人的關系——對上司、對同事和對下屬。也包括各項工具的運用，例如會議或報告等。
可是大多數的管理者都是眼光朝下。他們重視勤奮，而忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。
管理顧問公司向委托機構提供服務，總是先花幾天時間與委托機構的高級主管交談。在弄清楚了委托機構的組織和沿革后，管理顧問開始問了：“你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答總不外是：“我主持本公司的會計業務�！薄拔邑撠熶N售部門�！被蚴钦f：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策�！薄拔邑撠熝芯勘竟�司的顧客將來需要些什么產品�！薄拔乙獮槲覀兊目偨浝砑磳⒚媾R的一些決策問題準備有關資料。”
一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己的職權，那么他永遠只算是別人的“下屬”。反過來說：一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，盡管他位卑職小，他還是可以位列于“高層管理人員”。因為他以整體的績效為己任。
重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。同時也才能使他更加重視“外部世界”，惟有“外部世界”才是產生成果的所在。因此，他將會考量自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位對整個組織及組織目標的關系。只有如此，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產品為商品、為政府服務，或為健康醫療，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為是卓然不群的。
管理者如果不自問“我可以有何貢獻”，則目標不但短淺，而且目標往往錯誤。他們總是把自己的貢獻限制得很窄。
“貢獻”這個名詞，其含義非常廣泛。每一個組織都需要三個主要方面的績效：直接的成果，價值的實現，和未來的人力發展。缺少了任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在三方面均有貢獻。當然，三者之間，可以有輕重先后之分，這要看管理者本人的個性和地位，以及組織本身的需要而定。
重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。
重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。
最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內部關系”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、病人、社團，及政府機構以外的公眾。
總之，著眼于貢獻，就是著眼于有效性。