【OKSALES專稿】對個人來講，學歷代表過去，能力代表現在，學習力才代表將來。對企業更是如此。打造學習型的組織、學習型的團隊成為很多企業的口頭禪和時髦詞匯。打造學習型組織、團隊的理論也大行其道，甚是熱鬧。大多數企業，特別是中小企業，搞學習型的組織，像搞運動一樣，刮一陣風，多數雷聲大，雨點小，最后不了了之。這些企業的做法之所以不成功，是因為沒有建立團隊學習的能真正落地的長效解決機制。

對于營銷團隊，特別是銷售團隊，如何建立學習型的團隊，也是擺在企業面前一個非常重要的課題。因為，營銷團隊的學習能力直接決定企業的市場競爭力。很難想象，一支學習力差的團隊在市場競爭中會立于不敗之地。一般情況下，企業打造學習型團隊常用的兩個手段，也是常犯的兩個錯誤：

一是企業高層代替員工學習。企業的高層認為，定期對員工進行的單向培訓，就是打造學習型團隊。這種方法是打造學習型團隊的一個方法，但絕對不是最好的方法。因為，這種方法的主要缺陷是，還是企業高層對員工的單方面的“填鴨式”培訓，效果并不理想。又由于存在上下級的關系，員工對高層培訓的內容，不可能提出過多的質疑，也不能產生良性的互動，導致培訓的效果大打折扣。

二是外聘培訓師代替員工學習。這也是很多企業經常用的方法。這種通用的做法，對企業打造學習型團隊的幫助也非常有限。大部分外聘培訓師，只能做為期幾天的短期培訓，培訓師對企業的了解，只能是浮光掠影，不可能很深入。所以，培訓的內容，通用項多，而專用項少，不可能為企業量身定制，不可能非常的落地。員工的接收很可能是當時聽著還可以，培訓完基本上是又把所學內容原封不動地還給了外聘的培訓師。企業可能花費不菲，但效果可能平平。

筆者在領導營銷團隊的過程中，針對以上兩種培訓方式的弱點，創新實踐出了“人人都是培訓師”的打造學習型營銷團隊的一個最佳實踐，取得了較好的效果。

這種最佳實踐是使每個團隊成員都成為學習的主體，培訓的主體，充分挖掘出團隊每個成員的潛力，人人都是培訓師，使培訓的效果最大化。

具體的做法如下：要求駐外的所有銷售人員，每月回公司總部述職的時候，必須自己準備一個培訓課題，并專門安排一天以上的時間（視銷售人員的多少而定），進行業務員之間的互動培訓。所有的銷售人員，都是培訓師。企業的高層和外聘培訓師沒有發言的權力，要“靠邊站”。每位銷售人員的演講時間一般定在半小時內，以保證培訓的內容短小精悍，避免吃多嚼不爛。銷售人員培訓的課題選擇，一定是圍繞自己的實際工作，所講的內容必須實際、實用、實戰。嚴禁花拳繡腿，華而不實。銷售人員所選課題，在回公司總部述職前，就要提交公司高層審核通過。培訓效果的評估，公司管理層不參與，不當裁判，而是把裁判權交給每個銷售人員。互動培訓時，發給每位銷售人員一張互動培訓的評估表，按培訓內容和培訓技巧設置若干個評分標準，由每個銷售人員對其他銷售人員培訓時的表現打分，當然，不能給自己打分。培訓結束時，根據銷售人員所打分數對所有銷售人員進行排名，對排名靠前的(如前三名，視銷售人員的多少而定)銷售人員，進行正向的激勵。激勵不是物質激勵，而是精神激勵，如對排名靠前者，由企業管理層頒發獎狀，并贈送一本營銷方面的專業書籍。對排名倒數的，不進行實際的處罰，而是進行象征性的體罰，比如一次連續做三十個俯臥撐。

更重要的是，這種做法不是只做一次。而是銷售人員每次回公司總部述職都要做的第一件事情。讓互動培訓成為一個例行項目，固化到營銷管理體系中。

這種打造學習型營銷團隊的最佳實踐的優點是顯而易見的。一是員工是主角，充分調動了每位員工的積極性，使員工有更強的主動參與意識，變“要我學”為“我要學”；二是能營造團隊內部非常強烈的學習氣氛和學習環境，對員工施加良性的學習壓力（很簡單，人都要面子，特別是銷售人員，榮辱心更強，誰也不愿因為培訓效果排名倒數，在團隊面前丟面子），讓學習成為每位員工的第一需求。

最實戰的智慧永遠是來自于底層，來自于民間，而不是來自于高層，來自于外聘講師。所以，對企業的管理者，在打造學習型組織和團隊的時候，不要“抱著金飯碗要飯”，要先挖掘自己公司內部，自己公司身邊員工的“寶藏”。人人都是培訓師，不失為一個打造學習型營銷團隊的一個最佳實踐，相信對企業的各位會有所裨益。