兵法上說：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也�！币馑际菓馉幨菄�家的大事，它關系到百姓的生死、國家的存亡，不能不認真地考察和研究。企業信息化雖然談不上國之大事，卻是一個企業的大事，會對一個企業的未來產生深遠的影響。實施信息系統，表面上看是技術問題，也有人說是管理問題，但從根本上來說還是人的問題——人與人之間的關系問題，這就如同行兵打仗。企業信息化的過程或步驟顯得非常重要，也就是人們常說的“整體規劃、分步實施”，而在微觀上，企業信息系統實施中的過程控制也非常重要，還包括工作技巧，也就是兵法上說的：一是政治，二是天時，三是地勢，四是將領，五是制度，凡屬這五個方面的情況，將領都不能不知，充分了解這些情況的才能取勝，否則就會作戰失敗。

　　比如燕京啤酒在實施銷售系統的過程中，我們選擇了三步走的方式：

　　第一步是基礎業務實現階段，降低工人的工作強度。主要通過銷售基本功能模塊的使用，解決開票、庫存、提貨、退包裝過程中的勞動強度和工作效率問題，通過這些模塊的使用，操作人員的工作效率、服務質量得到了極大的提高，同時減輕了操作人員的勞動強度，業務部門之間的關系也得到了改善。由于業務人員在計算機系統的使用過程中感覺到了系統給他們帶來的好處，業務人員已經完全改變了最初對系統的抵觸情緒，成為計算機管理系統的支持者。

　　第二步是業務約束階段，這個階段實現對操作人員權限的進一步約束，減弱操作員的實際權限。在手工操作階段，相應的管理制度往往得不到充分的落實，在執行過程中存在相當大的隨意性，使違反相關規定的行為不時出現;又由于業務量巨大，使這些行為不能被發現和及時得到制止，違反制度成了習慣，更有可能被誤認為是自己的業務權限。要改變這種狀況，不僅是對業務人員行為的約束，更是觀念的改變。通過銷售系統第二階段的實施，從根本上杜絕操作過程中的不規范行為。由于業務人員從第一階段實施中得到了實惠，操作人員和基層管理者對這些權利的變更，沒有表現出任何的不愉快，甚至有些不知不覺。

　　第三步是業務流程的變革。人們總是在尋求變革，但當真正的變革落到自己頭上時卻總會表現出反抗的姿態。信息系統的實施，最終要帶來業務流程的改變、權力的再分配、資源擁有量的變化，這時往往會涉及到高一級的管理者的切身利益，這也是大多數業務流程重組流產的原因，信息系統也就因此不能真正發揮其應有的作用。

　　在燕京，系統正常運行帶來的成果大家都是有目共睹的，信息系統得到了公司各級相關部門的充分認可，具備了進行下一步業務流程改變的條件，適時調整信息系統模塊及功能設置，把銷售產品的價格管理、區域管理、回款管理、獎勵政策等敏感問題納入管理范圍，實現對業務流程的梳理，最終實現了項目的目標。

　　CIO只有正確地處理好了系統實施過程中信息管理部門與業務部門各級人員之間的關系，正確把握了不同階段相關人員的心理狀態，再加上相應的技術手段的應用，才能使系統順利實施。試想，如果在信息系統上線時一步到位，直接提出對業務流程進行梳理的目標，會被認為是對相關業務部門的侵犯，會受到來自業務部門上上下下各級人員的阻力，系統成功實施的難度會加大，甚至失敗。

　　文武之道，一張一弛

　　信息化過程中的阻力是來自多方面、多層次的。對不同層次、不同方面的矛盾和阻力要采取不同的方法進行化解。

　　還是以燕京啤酒的銷售系統為例，本來系統的操作人員全部是原來的業務員，絕大多數沒有接觸過計算機，而且有許多年齡偏大，文化程度也都不是很高，都認為計算機的使用，會使他們的工作崗位發生變化，大多數人存在抵觸情緒，而這一部分人是將來系統的最終用戶，他們的接受程度，往往決定著系統使用的成果。

　　其實，對我們來說，這是一個從玩游戲開始的信息化的故事。為了引起業務人員的重視，系統上線前培訓的第一課是銷售經理的“動員”，動員很簡單，最終歸納起來是五個字：“學不會下崗�！痹谶@個強有力的動員令的作用下，人們的抵觸情緒似乎沒有了，但隨之而來的是信心的缺乏。但隨后的一節課過后，人們緊繃的臉都舒展開了，這一節課是教大家如何在計算機上玩紙牌。經過一天的“培訓”，從來沒有碰過計算機的手也能生硬地使用鼠標了。樹立起信心以后的培訓相當順利，主要是一些計算機上基本操作知識的培訓，最后的考試項目是在計算機上錄入一篇100個漢字的文章，當所有的人都順利通過了“考試”，大家會覺得“ERP很簡單、計算機很簡單”。知道自己不會“下崗”時，業務員對信息系統的使用幾乎成了一種期待和一種炫耀，因為他們是第一批使用計算機的員工。隨后的業務培訓在崗位上進行，由于所有使用人員對業務流程非常熟悉，又對自己的能力充滿了信心，幾乎沒有太大的阻力，公司的第一個信息系統就順利上線了。

　　文武之道，一張一弛。在我們的整個培訓過程中，這一文一武都是不可缺少的。“打個巴掌給個甜棗兒”是人們對文武之道最精辟的理解。試想，在培訓的開始階段，如果沒有“學不會下崗”這一“巴掌”，業務人員就不會對培訓有足夠的重視，而面對從未接觸過計算機、文化水平不高、年齡偏大的業務人員，要求他們掌握計算機操作技術，只是一味地采取高壓政策，喪失信心后就會產生逆反心理。這時就要適當地降低對技術掌握程度的要求，適時拋出“甜棗兒”，對系統應用后的效果和帶來的好處加以灌輸，同時設定一個可以看到、經過努力可以達到的目標。

　　順勢而行，把握良機

　　不同的發展階段，信息化的需求在不斷地變化。一般而言，財務管理系統—銷售管理系統—采購庫存管理系統—生產管理系統—商業智能系統，是企業系統的實施路線，這個順序正是企業發展的不同時期的關注點。凡事要成功，就要順應天時地利，信息化的過程中同樣要考慮系統實施的條件，不可盲目貪大求全、急功近利，而當條件具備時也不要坐失良機。

　　比如燕京在實施ERP系統時，惟獨沒有實施生產管理系統，也是由于當時條件的成熟。當時就行業來講，實施生產管理系統還存在許多不能解決的技術問題和管理問題。兩年后當其他所有的模塊都順利實施后，外部技術條件已經具備，企業內部管理也提出了“精細化”的管理需求。“切實改善業務流程、實行實時監控、加強質量控制、加強過程管理、加強成本管理、增強計劃調度協調指揮能力”成為燕京的下一階段的管理目標，更有其他應用系統對生產管理系統數據上的需求，生產管理系統的實施就成了必然，利用這個契機，建成了啤酒行業內第一個MES系統。

　　再比如燕京信息部門成立后的第一項任務就是對一個MIS系統進行可行性研究。經過半年的調研，燕京信息中心寫出了一份20頁的報告，最終的結論是：“現在不適合實施�！碑斈旰芏嗥髽I在實施這個項目時都失敗了，即使系統運行正常，也大多數成了“雞肋”。現在看來燕京當時的決定是正確的，因為從外部環境、內部應用水平、管理水平、系統的成熟度、對系統的理解等多方面都不具備成功實施的把握。

　　在自己做信息化的職業生涯中能實施一個大的項目，對許多CIO來說是個夢想，如果不能正確地對當時的情況進行把握，僅憑盲目的熱情、一把手的支持去實施這個系統，結果肯定是失敗的。這個失敗不僅是一個項目的失敗，也可能使公司決策層、甚至CIO自己對企業信息化的信心產生動搖。所以，CIO在實施企業信息化的過程中應該做到把握時機，有所為有所不為。