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標題：從“未來需要誰”來確定裁員標準
日期：2009/5/12 源自:中華職工學習網	【字體：】

在諸多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負面影響有著舉足輕重的作用。

　　辨別偏差

　　目前，除非是戰略性業務轉型造成的整個業務團隊裁減等情況，多數公司在確定裁員名單時的關注點是找出那些公司不想保留、希望裁減的員工。因此，這項工作變成了要求各級經理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經理只能依靠已有的績效考核結果進行強行排序，而沒有考核歷史數據的經理在無奈之下甚至會組織所有人背靠背打分來確定。后者顯然有失合理，但前者也有可能出現較大偏差，主要原因有二：

　　其一：績效考核結果本身可能不盡合理

　　以績效考核結果作為裁員的唯一標準，則對績效考核結果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分國內公司在績效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進的階段，很難拿出令人信服的歷史數據。

　　退一步說，即便是在績效管理方面卓有成效的公司，由于績效管理體系和裁員的出發點和目的不同，前者的結果并不必然可以被后者所用。前者是戰略執行情況的跟蹤管理工具，它應該是設定合理目標、確定行動計劃、跟蹤執行情況、定期回顧調整以確保總體目標實現、最后根據員工業績目標的實現情況給予相應認可(即考核評估結果)的動態機制。考核只是最后將員工業績表現量化的一小部分。在績效管理體系設計中，如果過分考慮要將員工按照表現排序并進行“優勝劣汰”，則容易在關鍵業績指標選擇環節偏離了正確方向(例如：過于強求指標的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰略密切相關但相對不好衡量的指標)，在目標值設定這個很難做到絕對公平的環節更是成為了“討價還價”的戰場，而經理和員工對這套體系的誤解可能會使他們對整個績效管理體系產生抵觸情緒，不僅沒有辦法得到合理的評估結果，而且可能使整套體系完全失效甚至對公司戰略目標的實現產生負面效果。對于公司來說，通過績效管理體系確保戰略的執行要比得出員工排序要重要的多，因此，在績效管理方面做得好的公司，通常更看重的是績效溝通和改進的過程，而不是結果，因此其結果的可用性也相對降低。

　　其二：績效考核結果不能全面反映員工價值

　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。但是員工以前年度的業績表現與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業績表現好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應未來的公司戰略和文化并能對之產生貢獻。

　　換角度思考

　　那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢？我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發揮人力資源的最大效用，包括發揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應。因此，我們可以把關注點從原來的“要裁掉什么人”轉移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業績、能力和人員差異性。

　　角度一：員工以往的業績表現

　　雖然上文提到了員工的業績表現作為裁員的唯一標準有不妥之處，但考核結果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現時，需要重點關注兩點：

　　(1)績效表現的穩定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態不夠穩定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結果。

　　(2)對績效目標和行動方案的執行力度。除非是統一的績效目標，否則無論在設計績效管理體系時如何科學和嚴謹，都難以避免不同部門和崗位之間目標實現難易程度的差異，因此不能單純根據考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據確定的業績目標提出合理的行動方案，嚴格執行和上級充分溝通的方案，并且根據實際情況確定行動方案調整的必要性，如果需要調整，則與上級開展新一輪計劃、執行、審查的循環。因此，經理在評估下級員工是否高績效員工，更應該關注他/她對計劃的執行力度和及時糾正偏差的反應速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀錄中獲得相關信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態表現，而非作為最終結果的數字。

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