CIO在企業中究竟是什么地位呢？難道CIO就真的意味著Career Is Over嗎？

　　美國權威調查機構Gartner可不這么認為。該調查機構2006年的一份報告指出，現在CIO最重要的職責已轉向改善業務流程、降低運營成本等企業戰略層面，如何促進、保持或是加速企業的發展，是他們的首要任務。CIO已經成為企業高管中炙手可熱的新星，而不是過去默默無聞的“賢內助”。

　　另外，還有一些人可能會反對關于CIO的悲觀言論，例如思科中國的古一思，海爾集團的梁旭以及聯華集團的陳爽。這三位CIO經歷了IT部門職能轉變和企業戰略的雙重變革，雙重變革帶來加倍壓力，同時也意味著更多機會。他們抓住機會，不僅實現了個人的職業成功，同時也領導著IT部門成為企業撬動地球的新支點。

　　聯華CIO陳爽：張弛有道

　　陳爽加入聯華，看中的正是當時聯華組織變革給IT部門帶來的巨大挑戰。聯華的全稱是聯華超市股份有限公司。2001年，這家公司決定從上海、從浙江走出去，發展成為“全國性的多業態”集團公司。陳爽作為新的IT總監，她的任務就是要打造更為靈活機動的IT系統，幫助企業平衡區域性發展與業態發展的關系。

　　陳爽最先解決的是集團信息標準化的問題。作為跨區域、多業態的集團公司，實現信息共享是保證內部溝通與運作通暢的基礎。現在，陳爽已經在聯華建立了從前端CRM到后端供應商管理的完整的ERP系統。在這個基礎上，下一步，她打算完成數據標準化編碼和報表體系標準化工作，解決多業態模式下多系統運作所造成的數據不規范的問題。

　　除了要改造現有公司IT構架，陳爽還必須面對公司并購帶來的整合問題。在聯華通往全國性企業的道路上，并購是一種重要的擴張手段。這些新加入的門店和區域公司各有各的系統，各有各的做法，情況很是復雜。陳爽的作法是松散整合與緊密整合相結合，區別對待整合對象。

　　當并購企業IT系統尚未建立或不完整時，采用緊密整合方式，用聯華的業務管理模式全部替換原有系統；如果并購企業自身有較為完善的IT系統，則可以僅整合主要模塊如財務系統、結算系統等，留給企業更多獨立運營的空間。

　　從2001年到現在，聯華從1000家門店發展到超過3800家門店，基本上實現了當初全國性多業態企業的戰略構想。陳爽的工作也越來越忙，壓力越來越大。她的體會是“忙時不失道心，閑時不迷本性”，要抓住工作重心，平衡時間。對于陳爽來說，把握整體業務方向和跟進主要項目，是她最重要的工作。

　　海爾CIO梁旭：把握全局抓細節

　　作為中國企業國際化的先鋒隊，海爾集團最重要的命題之一就是“國際化”。集團IT信息推進事業部部長梁旭認為國際化就是信息化。

　　梁旭是幸運的。海爾管理層非常重視科技在商業中的運用。梁旭記得當年集團第一次搭建大規模企業內網時，他和其他同事提出要上電子化日清，總裁楊綿綿當即就表示贊同，并要求所有本部長從第二天開始全部采用日清系統，“要是紙質的我就不看”。

　　然而幸運的背后是強大的壓力。“管理層對商業科技的設想經常超出IT部門現有的規劃”。另一方面，在國際化戰略實施過程中，業務部門對IT提出的需求越來越多，要求響應的速度越來越快。IT部門的價值可以充分實現，讓梁旭覺得欣慰，同時又深感責任重大。IT部門怎樣才能全力推動海爾集團的國際化呢？

　　首先要注重人的因素。一直以來，梁旭都對自己的IT團隊頗為自豪。在大部分項目，如桌面管理、高端運維等都外包的情況下，做核心項目內容的IT人員只有125人。但是這些人都是精兵強將，他們不只精于技術，同時也非常了解公司業務。與業務人員相比，IT人員了解集團所有業務的流程，他們的視野更開闊，眼光更長遠。

　　有了精干的團隊，梁旭才能著手進行流程再梳理，建立國際標準化的統一平臺。海爾集團的流程梳理和標準化工作從戰略發展要求出發，既引進國際化成熟模板，也吸取其他行業成功實踐的經驗。梁旭帶領IT部門在集團內部實施了EPR系統，重新配置整合企業資源，同時引入BPM固化流程，將生產、物流和銷售等整合起來，建立了一個能保證各部分運作流暢的統一平臺。

　　梁旭認為，一個統一的平臺能夠保證“每一名員工的業務決策和業務管理”都能從平臺中得到支持。有了平臺優勢，才能支持海爾集團在生產、銷售到售后服務各個環節表現出細節上的完美。山東海爾維修網點的工作人員在上門服務時，都會隨身攜帶一個手持移動終端。

　　通過這一具有定位功能的移動終端，工作人員能夠接受來自呼叫中心的工作安排，并在維修結束后，即時將維修信息反饋給呼叫中心，呼叫中心就能在第一時間回訪用戶，調查用戶滿意度。現在海爾集團已經在歐洲實現了“三位一體”，即當地設計、當地生產、當地銷售的營銷布局。下一步，海爾集團計劃在勸酒建立十個創牌中心和18個研發中心。實現全球資金管理和預算管理的標準化，將海爾現有的市場鏈通向全球市場，這是梁旭面臨的新挑戰。

　　思科大中國區CIO古一思：與挑戰共舞

　　與聯華和海爾不同，思科已經是一個成熟的全球性企業。不過，相似的是，思科也在求變。2005年底，思科在全球建立了區域高層執行組織(TRE)，該組織旨在強化各地區高管與IT部門的關系。TRE的建立是思科IT管理變革的一部分，是重構其全球IT構架的重頭戲。而古一思正是在此時加入了思科，任職思科大中國區CIO，并成為TRE的一員。

　　古一思的這一舉動看起來有些冒險。在加入思科之前，她是GE醫療集團亞太區IT總監，并在2001年至2004年連續獲得GE年度亞太區及全球CIO大獎。從一個行業跨越到另一個行業，并且加入一家正在組織變革中的企業，古一思可能要面對很多不確定的因素。但是，她做出這個決定并不輕率。從思科拋出繡球，到她“嫁入”IT豪門，其間經歷了六個月的“考察期”。古一思深信，一流企業一定有一流的管理和人才可供她學習。在她看來，擁有成熟的全球化架構的思科，大概很像是一本厚重而精彩巨著。

　　古一思進入思科之后的經歷也很精彩。精彩來自于改變。在變革中的思科，古一思經歷了個人工作職責的改變，也參與甚至是主導了思科全球IT架構的重建。

　　古思科這位CIO并不僅僅只是CIO。古一思加入思科的前半年，一直都在做“空中飛人”，跑遍了中國的大江南北。在這半年中，古一思熟悉了思科在中國的業務流程和商務規則，并與各地的業務部門進行了溝通，了解了他們的需要。另外，古一思這位CIO還搶了市場部門的工作，約見了很多客戶和供應商，和他們溝通對于IT應用的看法。

　　這些工作內容看起來瑣碎，但對古一思來說非常重要。只有掌握了這些資訊，古一思才能從戰略層面為業務部門的需求提出正確有效的建議，才能從決策層面分配IT資源。而這正是思科所需要的。實際上，TRE的出現正是為了彌補思科縱向IT架構橫向聯系不足的缺陷。掌握了越來越多主動權的古一思還承擔起了思科在中國的高層談判和公關等工作。作為CIO，她將協同其他高管，參加就思科“統一通信”方案在中國運行與中國電信運營商的談判。

　　這些經歷與過去非常不同，古一思對此感到非常興奮。在思科，她不再只是職位高，而是真正站到了戰略決策層，有了更多的話語權。

　　不過，古一思做傳統CIO的份內活，同樣收獲頗豐。作為TRE的一員，古一思的作用之一就是要協調業務與IT部門的關系。以此為目標，思科中國的IT部門進行了調整。現在，古一思手下的IT團隊只有16名成員。這16名成員平時與古一思見面的機會也不多，因為按照思科全球IT架構的調整，他們的辦公室都在各自對應的業務部門當中。這樣就實現了IT與業務的零距離接觸，讓IT員工對業務的流程和需要更清楚。

　　有了這樣的人力資源而不善加利用實在是一種浪費。古一思不僅是自己作為CIO站到企業運營的前臺，她還帶領著16人的“沖鋒隊”站到了銷售和營銷的前線，更多地參與到市場和研發的工作當中。

　　思科這本書尚未讀完，古一思已覺獲益匪淺。她認為思科的做法并沒有行業局限性，對于GE醫療集團這樣的非IT企業來說同樣適用。 
 
 

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作者：        來源：支點網