關于銀行引進國外核心業務系統的問題歷來頗有爭議。遠有１９９７年６月由中國建設銀行總行發起的“中國建設銀行新一代柜面業務系統上海ＥＳ９０００實施項目”（簡稱建行ＣＣＢＳ），近有２００２年１１月２８日正式簽約的中信銀行第三代核心業務系統項目（簡稱中信Ｃ３）。如今，中國銀行業面對引進國外核心業務系統已沒有幾年前那種得意志滿的自信和速戰速決的決心，取而代之的是只干不說的低調的逐步推進的耐心。 有業內人士指出，ＣＣＢＳ項目和Ｃ３項目有一些類似的地方，都耗資不菲，都是“一把手”工程，在推進過程中也都遭到了一些業務部門的質疑和反對，都在項目實施過程中遇到了領導更替，而項目本身在實施過程中出現的種種變數以及變數所帶來的結果，也都給自身信息化發展帶來了一定程度的負面影響。 代表先進管理理念和經營模式的國外核心業務系統在中國為何用不起來？是寄希望ＩＴ系統推動業務流程和管理架構變革的指導思想不切實際還是執行過程中的方式方法有誤？在中國金融行業仍處于改革開放過程的現階段，全盤引進洋系統的時機是否已經成熟？ 模式之爭 自２００２年中信銀行、國家開發銀行、青島市商業銀行全盤引進國外銀行核心業務系統以來，有關中國銀行業核心業務系統建設問題再度引起關注。有業內人士估計，未來３～５年，在外資銀行的競爭壓力下，國內將出現銀行業引進國外核心業務系統的高潮。還有專業人士認為，全面引進核心軟件是中國銀行業信息化的必由之路，銀行沒有第二種選擇。 在業內一片“引進”之聲中，中國工商銀行信息科技部原總經理單懷光冷靜地指出，全面引進并非最佳之選。他認為，“首先，盡管國外的系統在功能和總體構架上較國內先進，但是我國的金融行業仍處于改革開放的過程之中，而且，這個時期還將繼續很長一段時間。改革就是破除舊制，建立新制，這是一個要影響方方面面的社會工程，絕非一蹴而就。在這個時期硬把國外的東西拿來用于國內，不進行大的修改是不可能的，修改的工作量基本在一半以上，即半數可用，半數或大半要修改，或者說只留下了個構架，主要功能模塊都被修改過。這在早期國內尚無研發金融應用系統經驗的時候是可行的，如中國工商銀行早期引進ＳＡＦＥ就是如此。今天再做這樣的事，其難度要比當初大得多。 “其次，引進的風險較大。改革是一個漸進的過程，如果一夜之間就要求改變舊制，遵從新規，人們會感覺很難接受，對于新系統的實施抵觸情緒會很大，再者改革動到了誰的‘奶酪’，誰就會為其自身利益‘奮不顧身’。因此，引進來的新系統是改也不行，不改也不行，要想將這樣系統投產，其風險是很難預料的。 “再次，國外的許多大型金融機構所使用的系統仍然是十多年前，甚至更早開發的老系統，只是在這樣的系統上增加了許多新的理念和功能而已，其結構框架也未必先進，這些系統也都在考慮自身的產品換代的問題。最后，投入過大，引進一個國外的應用系統動輒千萬美金，甚至上億，其投入是國內自行研發的數十倍甚至上百倍，不經濟�！� 在單懷光看來，國內許多銀行的應用系統的概念并不落后，諸如以客戶為中心、綜合柜員制、全行一本賬、多幣種、多渠道、多機構、參數化以及２４小時運作等均已能滿足現在銀行業務發展的需要，國外的系統功能也不過如此。僅這些功能，也不是所有銀行都能充分利用的。中國工商銀行的實踐證明，中國的銀行完全有能力研發一個適合自己的系統。 自主開發的好處是銀行可以把核心技術掌握在自己手中，同時有利于后續的系統維護、升級，但是對銀行自身ＩＴ能力要求很高，并且系統建設周期較長，對于擁有較強開發實力的工商銀行來說，自主開發不失為明智之舉。而中小商業銀行ＩＴ基礎相對薄弱，急需一個先進系統應對國際競爭，引進國外核心業務系統被看做是其實現“后發優勢”，快速與國際接軌的“捷徑”。 據業內有關人員介紹，現代銀行核心業務系統之所以在全球被廣為接受，因為它既能夠對數據、風險和客戶資源進行統一配置，還能塑造出各個銀行富有個性的核心競爭力。其參數化配置和模塊化產品搭建理念，給銀行提供了一個靈活的產品設計平臺，這個平臺上的產品可以在各種服務渠道上共享，體現了渠道整合和業務統一的思路。同時在這個平臺上設計的產品符合國際銀行業行業標準，這就如同幫助國內銀行業務部門掌握了國際通用語言。 該人士同時指出，２００７年中國銀行業將全面開放，屆時中國金融市場的監管環境和經營環境都將進一步與國際接軌，國內金融控股公司的發展趨勢、引進外來戰略投資的舉措以及競爭的壓力，必將大幅度加快金融行業改革的進程，引發銀行業務流程再造、管理體制變革、組織架構調整，此時正是全面引進觀念領先的國外核心業務系統的最好時機。 神州數碼金融行業軟件本部總經理董其奇則認為，引進是一步到位的做法。他指出，國外的核心業務系統發展歷史長，適應市場化的運作，管理理念先進，功能豐富，能夠真正支持以客戶為中心的服務和以利潤為中心的經營核算，是銀行走向國際的最佳助手。雖然國外系統價格相對較高，但國外系統往往有１０年以上的生命力，能夠在較長時間內滿足銀行發展的需要。 其實，引進也好，自建也罷，銀行信息化建設的目的是為應用和業務服務，銀行最終比拼的是核心競爭力，兩種模式打造的核心業務系統也將在核心競爭力的較量中一比高下。 �。茫持� 近來頗受業界關注的中信銀行Ｃ３系統，從一個層面折射了國外核心業務系統在中國面臨的困境。而中信所進行的探索和嘗試，也為中國銀行業引進國外核心業務系統帶來諸多啟示。 Ｃ３引進的是號稱在全球用戶最多并有１００％成功率的美國Ｆｉｓｅｒｖ公司的銀行核心業務系統�？傮w項目于２００２年１１月宣布動工，２００４年５月，總賬部分正式上線，同年７月，階段性成果慶祝會在北京舉行。此時，盡管內部已經出現了一些反對聲音，但Ｃ３還是在中信集團和中信銀行高層領導的全力支持下按原定計劃順利推進。 變故發生在２００４年底中信高層發生人事變動后。擅長零售業務的新任領導班子希望在上任之初即可取得立竿見影的市場效果，而Ｃ３相關模塊不能及時上線，使得一些新的業務功能不得不在第二代系統上開發投產，Ｃ３遭到質疑。最終，這個尚在實施、還沒有結果的新系統遭到致命打擊。據中信內部人員透露，目前Ｃ３總賬與資產部分已經上線，與老系統并行使用，但進一步的開發比較緩慢。負債部分，也是系統最為復雜、關鍵的零售銀行部分最終沒能如期上線。盡管Ｃ３上線的工作至今仍在繼續，但一些核心成員的離去使得這個項目的前景變得十分渺茫。 外界分析，導致Ｃ３命運的主要原因有以下幾個： �。保行偶瘓F在決定引進國外核心業務系統之初，就將出發點定為“借引進國外先進ＩＴ系統帶動銀行傳統業務流程和管理架構變革”，并希望將Ｃ３打造成一個能夠支撐中信控股公司的銀行、證券、保險、信托、基金等多種金融業務及其混合交*業務的綜合的、統一的信息平臺。針對Ｆｉｓｅｒｖ產品，中信銀行行領導提出了“盡量不要改系統，而是通過改變業務做法去主動適應國外的先進技術和經驗”的思路，這本身就與“業務部門先提需求，進行差異分析后再根據傳統流程改系統”的慣性思維相悖。領導班子更換后，在新任領導思路發生變化的情況下，這一“有違常理”的做法難以執行也就不足為奇了。 �。玻袠I內人士指出，核心業務系統是一個關系銀行未來發展的戰略性工程，已經不單單是一個ＩＴ項目，它實際上伴隨著企業組織架構的調整、業務流程的變革。用一個系統去改變人、改變一個企業本身就非常困難，用國外的理念、國外的系統改造國內的企業更是難上加難。國外銀行以客戶為中心、以產品為導向建立自己的業務系統，以利潤為前提，考慮成本核算。而國內銀行是以自身的會計核算為核心建立系統的，沒有成本核算概念，這兩者之間的差異不僅僅是系統內容上的差異，更主要的是人員組織結構、權利責任的差異。所以這種系統建設最大的阻力就是企業內部的“人”。這就要求企業中層，尤其是業務部門的中層具備極強的執行能力，能夠充分認識改革思路，并且能夠很好地領導相關一線工作人員，為一線人員指明方向。而在國內一些引進項目的實施過程中，盡管高層思路明確，盡管技術部門的中層能夠提出很好的實施方案并照顧到所有的技術斜街，但如果業務部門的執行過程中出現了偏差，還是有可能造成項目最終不盡如人意。 �。常袊嗣胥y行參事陳靜指出，沒有業務人員的支持，ＩＴ系統很難成功。盡管中信銀行內部人員認為Ｃ３項目組一直非常重視與業務人員的溝通，但是，改變傳統習慣對任何人來講都是痛苦并難以接受的，在教育沒有長期延續的情況下，原領導保守、穩健的改革風格反而導致一線人員態度搖擺不定。也有業內人士指出，目前國內銀行業缺少真正意義上的能夠橫跨技術部門和業務部門的業務分析師角色。這也是造成一些引進項目在實施過程中面臨巨大困難的深層次原因之一。 實施之策 核心業務系統的復雜程度高，牽扯范圍廣，對傳統業務流程、管理體制和組織結構帶來的沖擊遠非一般系統可比，其難度、復雜度和所隱含的各種風險可想而知。 神州數碼參與了國家開發銀行引進核心業務系統項目，董其奇將其中的困難歸納為：首先，選型難。銀行要考慮系 統運行的平臺，包括硬件、數據庫等，此外更復雜的是軟件的選擇，要考慮國外核心系統的發生發展歷史、成功案例情況、技術架構的先進性、產品的設計理念、系統使用的方便性、功能的完備性等。其次，實施難，選定產品后，系統的實施理念非常重要，往往決定系統的成敗，實施中要解決系統的本地化問題，使系統能適應國內的金融環境，滿足監管、銀行業務等的要求，另外，還要進行產品的客戶化開發，使產品能夠滿足具體銀行的業務和管理要求，在實施中，最復雜的是項目的組織管理和合作各方的充分溝通。最后，上線難，系統開發完成上線時涉及組織流程的配套，數據的移植等，最關鍵的是上線的決心和風險的控制，這很考驗決策者的魄力。 在引進系統這條艱難之路上，銀行和廠商經過不斷探索、實踐，摸索了一些規律和方法，記者將各方意見歸納如下： 第一，制定總體規劃。核心業務系統改造是一個龐大的系統工程，必須要有宏觀的、總體的思路，同時要了解銀行戰略目標、管理體系、業務體系和ＩＴ架構。有人將銀行更換核心業務系統比喻成人體更換心臟，如果不能對全局有整體認識，必將帶來各局部的不適應不協調，最終導致失敗。 第二，業務流程重組與新系統實施并行。寄希望ＩＴ系統推動業務流程和管理架構變革的設想固然不錯，但實踐證明，這一設想的實施困難重重。比較有效的方法是在“一把手”帶動下，配合銀行整體戰略，在推動管理架構變革的同時進行業務流程再造、組織架構調整，繼而進行新系統的實施。 第三，做好內部組織協調工作。目前國內銀行在實施核心業務系統改造項目時往往基于原有系統看待引進系統，很容易走“業務部門提需求、ＩＴ部門改系統”的老路，同時，一些業務人員對國外相對成熟的應用比較排斥，一味強調“中國特色”，再加上習慣和利益問題，使內部組織協調工作異常復雜、艱巨。業界認為采取“制度＋培訓”的方法，引導員工轉變觀念，盡快消除系統上線阻力。 第四，采取漸進方式。陳靜指出，引進國外核心業務系統的得失成敗不能看眼前，要看今后５～１０年的競爭態勢，信息化的核心就是學習國外的先進經驗，但引進過程一定要講求方式方法，要循序漸進，不能急于求成。用２～３年時間完成核心系統的引進、本地化、客戶化工作直至系統正常、穩定運行是比較困難的，風險也相對較大。將實施過程分階段、分步驟、分模塊進行才是穩妥之舉。
面對入世挑戰的我國銀行業，其核心業務系統在市場化改革面前普遍面臨再一次升級換代，盡快摸索出一條符合我國銀行發展的改造之路至關重要。
|
