管好銷售人員通常與三個方面有密切的關系，包括：領導人、激勵政策、制度，就重要性來看，激勵政策被公認為刺激銷售人員的最重要手段，眾多公司都有自身非常嚴密的激勵制度，這些制度都是在長期的市場實踐中總結出來的，有著極高的實用價值。但經過長期的跟蹤分析，我們發現這樣的現象，很多企業的激勵政策不可謂不嚴謹，但是他的效果并不是很好，其中很多更像是利益制衡的工具，而不像是激勵的工具。而那些看似簡陋的、缺乏系統的激勵方式，反而表現出了極強的生命力。經過反復比較發現，那些真正能夠起到作用的激勵方式，在激勵形式、內部結構及成果預期三方面有極強的相似性。

　　刺激的“形式”比“內容”重要

　　這是一個非常值得研究的話題，事實上每個企業的激勵方式都應當有自身的科學性，激勵的基礎是目標績效考核，所謂的目標績效考核，說白了就是企業與銷售人員共同確立目標，然后按照目標完成的情況兌現獎勵。但是這個兌現的方式可是大有文章可做，多數的企業的兌現方式都是在月底或者是季度末，對銷售人員的績效進行評估，然后將提成直接打到相應人員的賬戶，然后通報銷售業績就算完事；稍微先進一點的公司再加上表彰、績效面談等內容，但是往往也就是的是走走過場，真正對銷售人員的激勵與鞭策作用并沒有多少。

　　我們發現銷售人員的激勵在發錢的時刻是最有效的，如何利用這個時間將激勵用足就顯的非常重要。曾經有這樣一家企業，在給銷售人員的兌現提成的時候經常是采用現金的形式，開始的時候我不是很理解，但是經過探討感覺非常有趣。以前這家企業也是將提成打到個人的卡中，但是一次偶然的機會，由于銀行的系統問題，他們采用了發放現金的形式，那是一個非常難忘的場景：很多的銷售人員在排隊領取獎金，每個人都在數錢，數錢時的專著與滿足溢于言表，人民幣嘩嘩的聲響播動著每一個人的心，成就感在數錢的指縫中一點點的堆積，完成任務的人員喜不自制，沒有完成任務的羨慕與妒忌，總之，鬧哄哄的人群，簡直成為了一個盛大的切磋會。

　　這種場面給了企業以巨大的啟發，為什么不能夠將提成打入卡的形式，改變成現金領取的方式呢？那不是更能體現銷售人員的自豪感嗎？從此以后，這家企業堅持將所有的提成用現金形式發放，銷售人員面對自己辛勤的勞動成果，實實在在的就擺在面前，激動的心情不言而預，很多不愉快的心情一掃而空，這時進行面談，也就是在銷售人員數錢的同時進行績效面談，原來聽不進去的現在也聽進去了，原來不愿意干的現在也愿意干了，同樣的內容，不同的形式效果截然不同，更為重要的是這種形式這家企業堅持了很多年，經久不衰。

　　另外一家行銷型的企業，在激勵形式上更加刺激，由于他們的銷售人員多數為直銷人員，銷售條件異常艱苦，為此需要強有力的激勵方式，公司每次在發放獎金，要求銷售人員按照銷售業績的高低占成一排，對面擺放一個長條的桌子，桌子上面是銷售人員的獎金，更為有意思的是，為了體現銷售人員的差距，公司特意將銷售人員的獎金換成10元一張的人民幣，這樣第一名與最后一名銷售人員的在數量上的差距就變的非常明顯。然后每個銷售逐個到桌子面前領取自己的獎金，第一名領取的時候，費了很大的勁才將錢數完，又費了好大的勁才將錢抱回自己的位置，在此當中所有的人都在盯著看，其刺激性不言而預。但是更刺激的還在后面，當最后一名的提成只有10元錢，銷售人員非常難堪的拿走錢時，其沮喪、羞愧到達了及至。

很多人認為這樣的激勵方式有點不太人道，容易造成銷售人員的逆反心理，但是經過很多企業的實踐，直接而有效的刺激是激勵銷售人員的最好手段。事實上多數企業的銷售人員不是沒有掙錢，也不是公司沒有鼓勵，而是這些激勵、鼓勵沒有被赤裸裸的表現出來，沒有形成極大的表象刺激，因此，很多企業錢也發了、事也辦了，但是就是沒有起到應有的效果，這與缺乏強烈的激勵形式有密切的關系。
　　“刺激”體現在：簡單、簡單、再簡單

　　銷售人員的薪資結構大體上為：底薪+獎金+提成，其中獎金的形式不一定每個公司都有，大多數公司設計獎金的目的主要是與基本任務、日常表現等等有關系，事實上他應當是基礎薪酬的一部分，為了增加激勵性，將其從底薪中分離出來，成為獨立的考核部分。獎金的計算方式經常是采用評定打分的形式，然后進行總評，最終計算出來銷售人員的獎金水平。總的來說銷售人員并不是非常重視獎金的獲得，而且感覺他的激勵效果也不是十分明顯。

　　銷售提成應當是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業態不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且帳期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關，一個是銷售收入、回款率有關系，還有一些公司為了減少風險，將銷售費用、利潤也納入到考核的范疇。在比如：直銷人員或者是導購員，他們的提成計算要簡單的多，主要是按照銷售數量或者是銷售額提成，但是最終他們是否能夠拿到足額的提成，還與他們的日常表現有關系。無論什么樣的激勵方式，也不論他的內部結構是什么樣子，其中有一個重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解的事務，激勵效果越充分。我們看過很多企業的銷售績效激勵政策，少則五六頁，多則幾十頁，而且計算內容極為復雜，那些激勵方式更象是一個算數游戲，只有設計這個激勵的人能夠明白，其他的人一概不明白，這樣不明不白的激勵方式很難贏得銷售人員的信任，更不用說是激勵作用了。以下為某個大客戶銷售企業的提成計算方式：

　　營銷人員提成獎勵：F=（B×x1+C）×x2×x3+D-N

　　1.B價格提成

　　2.X1銷量系數

　　3.C計提費用

　　4.X2區域銷量完成系數

　　5.X3新市場開拓系數

　　6.D貨款回收利息

　　7.N老市場丟失

　　這個計算方式，用了十頁紙最終才說完，當時我看了之后立時感到頭暈目眩，這樣的等式不光是銷售人員看不懂，連我們這樣的專業人事看起來都費勁，更要不說去應用，經過了解，原來該公司的總經理是個會計，難怪他會出臺這樣的超級提成計算公式。我們又跟下面的銷售人員進行了了解，多數的銷售人員非常反感這樣的方式，按照這樣的計算公式，到了月末，不知道自己到底應當拿多少錢，拿多拿少都是算出來的，透明度極差，普遍有受騙上當的感覺。

　　為此，我們建議他們必須對現有的提成設計進行改革，并堅持以下原則：第一：大數加法原則。所謂的大數加法，就是100以內的加法，不要有非常復雜的綜合算式，提成方案應當盡可能的簡單明了，甚至銷售人員通過口算都能夠計算出來自己的提成，這樣，提成的可見性將大大提高，會大幅度提高激勵效果。第二，透明化原則。所有的銷售方式應當統一，有直接的橫向比較性，不光結果可以橫向比較，評定的內容也要能夠橫向比較。以便大家的相互監督、評比，不能橫向比較的指標堅決不用，其中值得說明的是，數據的獲得也應當體現簡便、透明的原則，否則也會產生不公平的感覺。第三，避免打分制。打分雖然有一定的先進型，但是卻帶來了很多的弊端，例如：公平性問題、透明度問題、制度的執行問題等等，只要有人為打分的存在，各種矛盾就不可避免，反而是發錢沒有起到激勵作用，卻造成大量的負面影響，消弱了銷售人員的積極型。因此，銷售人員的提成設計堅決避免打分的方式，如果確實需要對某些過程行為進行控制，建議采用倒扣制，就是觸犯一次罰多少錢。根據這樣的指導思想，這個企業將提成的計算改變如下：
　　營銷人員提成獎勵：F=B×x1-N

　　其中X1如下：

　　以上這樣簡單的計算方式，雖然顯得比較簡單，但是使銷售人員的積極性得到了空前的提高。實踐證明同樣花這么多的錢，不同的花法確實會起到完全不同的效果，因此，那些績效激勵有問題的企業，首先應當檢查的是自己的思路是否對頭。

　　“刺激”體現在：20－60－20原則

　　很多人知道20/80原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務，這種銷售的分布方式，也經常體現在獎勵的分布方式上，由于多數企業是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售傾斜，造成強者恒強的局面，這種20%的局面長期來講，對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司造成巨大的危機。通過對各種類型企業的觀察，無論在設計銷售任務方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現20-60-20原則，也就是說20%的人員超額完成任務，80%的人基本完成任務、20%的人沒有完成任務，那么激勵效果是最為有力。

　　首先：應當有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務，才能有效的調動更多人的積極性，才能最大效率的發揮激勵的作用，很多企業害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒，事實上，經過研究我們發現，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數60%的人在他們完成任務的時候，會從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會有受騙上當的感覺。這就要求我們，無論在設計指標、激勵政策方面，應當以60%的人為目標，而不是以20%的人為目標，這樣的結果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非常可惜的是很多企業為了節省成本，經常將激勵鎖定在20%的人身上，他的銷售隊伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅強的戰斗力。因此，激勵不應當針對少數人，而應當針對更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。

　　其沒有最后的20%，那么他的效果也會大打折扣，曾經有企業的銷售人員全部超額完成任務，沒有不完成的，這時會發生這樣的現象，完成任務的銷售人員，并不人為他的銷售完成是在公司的英明領到下，更多的會歸結為自己的努力，甚至會認為是理所應當的事情。

另外，每個人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴重的是，沒有后面的20%，整個團隊將缺乏危機意識，養成好逸惡勞的習慣。以上這些都是非常危險的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應當強制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養成一幫無賴與懶蟲。
　　綜上，通過對如何“刺激”銷售人員的分析，我們可以得出以下的結論：

　　1.刺激的形式有時候比內容重要！

　　2.簡單的才是最好的！

　　3.刺激必須面對更多的人，而不是極少數！